创新如同升级打怪，越是到创新落地的边界，怪物的等级越高，赢取战斗的难度越大，而银行尤其大型银行在网络金融方面的创新难度，如同碰上顶级开了挂的BOSS，在打败这个BOSS之前，银行网络金融面临七重发展困局。创新如同升级打怪，越是到创新落地的边界，怪物的等级越高，赢取战斗的难度越大，而银行尤其大型银行在网络金融方面的创新难度，如同碰上顶级开了挂的BOSS，我们今天简单梳理一下银行网络金融的七重发展困局，以及一些我们容易忽略的问题。

第一重 客户认知的错位客户是谁，这个问题其实一直存在，但是似乎一直没有一个很好的解答。是高净值客户吗?那么究竟谁是高净值客户，而我们又怎么知道他是个高净值客户?我们又如何触及那些我们不知道是不是高净值的高净值客户?客户认知的错位源于客户洞察能力的丧失，而“客户”洞察能力在现今更多的是通过“用户”的行为数据分析获得。那么用户又是谁?这个“用”是什么概念?是“某个服务”的应用吗?用的是什么服务?是自建服务还是联运服务?是金融服务还是非金融服务?用户的定义是面向银行存量客户?还是那些新的潜在客户?转化成为的客户该如何定义?是基于负债业务收入?资产业务收入?还是中间业务收入?

以及在客户的认知中，是把员工当做员工，还是当做优质的种子用户资源?这些问题的合理解答，应该是网络金融业务发展的首要一步。因为对客户的认知与洞察，是所有产品、业务、市场策略的设计原点，不同的用户分类及分析，决定了业务(客户转化方法)的千差万别。但是似乎这种认知错位一直存在。第二重 获客模式的拖累我们说银行是一个古老的行业，它的传统获客模式沿袭了很多年，从线下而来，以线下为交互起点，直到互联网高速发展的今天，银行的多数存量客户，仍然是优先通过线下渠道获取的。

多数银行在网络金融业务的客户，与传统电子银行客户是高度重合的。也就造成了自己切自己蛋糕，造成存量损耗，形成内部矛盾。因此因而如何面对“线下阵地”渠道以外的客户，以及如何获取他们，这在银行网络金融创新发展中是需要研究的。如何定义获客渠道的价值，选择什么样的渠道获得新的客户?是自建渠道还是合营渠道?是以金融服务获客，还是以高频非金融服务获客?是优先获得流量用户还是优先获得交易客户?是搞个新平台放到应用市场上搞广告的新增获客能力强，还是传统平台让员工玩命推广的新增获客能力强?

在获客渠道的认知中，什么样的渠道场景对金融业务转化效率最高?什么样的场景具备拓展能力?如何保持与获客渠道的关系以确保获客方面的中长期壁垒?从短期、中期、长期来看，是自建渠道效率更高还是合作渠道效率更高?获客的商业模式是什么，银行从获客的模式中的收益是什么?这些问题是在获客模式中应该重点得到解答的，但是目前看起来，多数的答案都显得混沌。第三重 留客运营的缺失说到运营，最先想到的就是补贴活动。银行下了狠心，也可以给出大量的补贴，虽然数量金额不及互联网那么疯狂，但仍然具备诱人的能力。但是补贴是否能够带来用户的粘性，成为了很多银行运营上的未知领域。

刺激是一时的，用户来了以后，是否能长期留存，则考验的是产品的设计。高额补贴是为了获新的，中小额补贴是为了刺激活跃的，但是归根结底，否则撒出去的钱，和泼出去的水有什么区别高活跃平台案例中，优秀的运营在其中功不可没。从视觉上的感官，到体验上的闭环，这里所说的运营不是客服，也不是管管黑白名单，删删帖，预预警，也不是交易监测差错处理，而是实实在在的以活跃、留存等KPI为考核的用户运营。什么时候开展补贴?开展什么形式的补贴?补贴的体验流程如何设计?陌生的用户来了如何保留?因为补贴来的用户如何留存?低频用户如何刺激活跃?用户行为数据如何应用?每个页面和功能的数据情况是否有统计?如何通过内容运营?如何通过事件运营?如何通过线下活动运营?

这些问题，在互联网运营中都是极其基础的问题，但在银行网络金融的体系中，却显得非常薄弱。第四重 升维战略的忽视银行在历史业务中，几乎一直缺乏平台化的考量银行的身份决定了，多数银行心中的平台是指的客户操作层面的平台，而不是真正业务规划层面的平台。平台化的思维，决定了在与互联网的合作竞争中，如何取得战略优势。维度，是互联网非常关注的战略资源，谁的维度更高，谁就具备指定低维度规则的能力，但是维度的选择，需要放开视野，需要具备包容的胸怀。

什么都自己做是不现实的，有人负责唱戏，有人负责搭台子，这是不一样的经营模式，这也是平台化思维中，银行与互联网企业最大的区别，也因此，在互联网合作中，通常是话不投机，同床异梦。因此银行的网络金融业务，是为了银行自身服务还是搭载平台，取决于如何定义自身“网络金融”的维度。从各家银行面对网络金融的维度定义来看，这些维度似乎都不理想，越大，金融产品线越丰富的银行，这种维度的预期就越低。

第五重 配套机制的模糊突破边界空间才能激活网络金融的能力与价值。上面说的网络金融几乎都是对存量业务的突破，如果说网络金融是为存量业务服务的，那网络金融的边界空间就非常狭小了，对网络金融的定义也过于狭隘了。突破就需要创新，创新就需要机制。这种机制是在不严重损害存量业务的情况下设定的。而为什么说是不严重损害呢?凡是创新都有机会成本，对存量的影响也是机会成本的一部分，只要投入产出比合理，适度的影响本应是该接受的。

那么创新业务，到底可容忍的机会成本是多少?应该如何用风险控制的手段去分配这些机会成本?创新的授权机制是什么样的?新增资源的分配机制是什么样的?资源的淘汰及循环机制是什么样的?总分支机构的协作机制是什么样的?这些问题的答案是在一个创新发展机制中不可或缺的，哪怕是一种试点型的机制，这些问题也都不该成为黑洞。第六重 组织架构的掣肘我们说成功的产品来源于优秀的业务设计规划，优秀的设计规划来源于稳健高效的管理。那么管理就成为了业务和组织机器运作的基础。所以组织结构的设计，是否满足了业务发展的需要，这就是一个需要重点论证的内容。

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主流上有按照职能做主要划分的，有按照行业场景做主要划分的，有按照产品做主要划分的，当然每种划分都取决于组织特性，包括了人力资源的构成及流动管理机制，现有业务与未来规划业务的衔接关系，业务职能协作及资源统筹调配，业务扩展的组织空间等等。不同的业务阶段，组织结构的侧重也普遍是不同的而在业务初级阶段普遍以职能性分工设计组织架构例如，有市场部门，销售部门，运营部门，开发部门，风控部门等等，每个部门有明确的职能考核目标。业务稳定期，主要以行业场景划分深挖垂直领域价值，这时候组织普遍将部分部门优化为偏近行业的分工结构。

例如某团的王老板说过“四纵四横”的互联网行业理论。四纵代表四个大类：信息、沟通、娱乐、商务。四横分别是搜索，SNS社交，移动互联网，可穿戴设备(含物联网)。细节不赘述。在碎片化的复杂发展期，多产品孵化及并行发展期以产品划分，有A产品事业部，B产品事业部，C产品事业部，通过再成长后，发展合并形成A事业群，B事业群，C事业群，去控制各个核心场景的稳定。所以组织架构与业务的适配，是一网络金融业务发展的基石，各家银行各有自身特点，效率如何自有判断。

第七重 勇气担当的不足最后一重，也就是关于人的判断了。一个人，几个人，几十人，上百人，成千上万人的决策体现在了组织的所有行为事件中。因此面对阻碍如何应对?面对矛盾如何应对?面对多个人的矛盾如何应对?面对内部矛盾和外部矛盾分别如何应对?是否敢于试错以及是否愿意试错?如何凝聚力量，如何拆解问题?这些看似是方法的问题，更多是内心勇气担当的问题。如何定义自己的职业，如何定义自己的岗位，如何定义自己职业生涯的诉求，如何定义个体及团队的价值，如何面对痛苦以及如何享受成果，也都在这个勇气与担当的范畴中。人的因素决定了组织是否积极健康，是否具备强大的凝聚力战斗力。银行的制度特点决定了这是一个很难突破的点，且人越多，体量越大，历史越悠久的银行，难度越高，所以位列最后