请问餐饮业财务开源节流指的是哪些?如何能做到开源节流?

你好，1、餐饮业开源节流就是增加收入，合理控制成本，减少浪费，节约资源；

2、增收节支方式如下：

（1）开源：稳定餐饮质量保证，高档菜、特色菜陆续推出，增加收入；

（2）节流：合理有效控制采购成本，做好各环节生产成本的节约，有效利用边角料，实现一体化服务，合理安排人员，减少人力资源浪费。

拓展资料：一：什么是餐饮？

餐饮的概念主要有两个：一是餐饮，二是指提供餐饮的行业或机构，以满足食客的餐饮需求，从而获得相应的服务收入。由于不同地区、不同文化的人的饮食习惯和口味不同，世界各地的餐饮呈现出多样化的特点。

餐饮市场将进入品牌消费时代，我国餐饮业将以16%的增速继续发挥扩大消费、促进就业的积极作用。

对于餐饮企业来说，品牌力的重要性不言而喻。最后，餐饮市场的竞争将是品牌之间的竞争。谁的品牌力更强，谁的市场就更广阔。品牌力已成为餐饮企业参与市场竞争的关键。

品牌力也是吸引消费者的最关键因素。随着人们对用餐环境、体验和服务的要求越来越高，很多人都喜欢选择一些名牌餐厅。因为我们不仅能享受到好的用餐体验，还能有面子，还能吃得安心。一些餐饮企业之所以能够成功，除了强大的产品力外，品牌力可谓是一个关键的消费因素。

二：餐饮的发展趋势

1、近年来，中国整个餐饮市场蓬勃发展，保持两位数增长。

2、前瞻产业研究院发布的《中国餐饮业发展前景及投资预测分析报告》显示，2016年餐饮业市场容量达3.6万亿元。 2017年1-8月，全国餐饮收入25110亿元，收入规模增速保持两位数水平，同比增长11.1%。

3、未来，中国餐饮业将呈现以下三个趋势：一是餐饮业质量安全水平提高。 2、信息化正在深刻改变中国餐饮业。 3、加快资本布局。近两年，随着大量跨界创业者涌入餐饮行业，以及移动互联网技术的渗透，餐饮行业正在加速成熟，更多的资本转向餐饮行业。

创业公司该如何在没有投资的情况下生存

创业公司该如何在没有投资的情况下生存

创业者提问：若没有天使及VC的投资，创业公司该采取什么策略生存

解答：没投资，烦得是钱；有投资，愁得是权。从大局出发，权是小事，但项目可能会因外部投资的介入而急功近利或偏离轨迹。关键是投资人的资源（产业链）是否对项目有支撑或补充。

对于技术有优势的早期创业公司可以采取阶段性或部分技术授权的方式来维系公司发展，前提是技术有优势且已受到产权保护。对于无产品或技术优势的早期创业公司，可以暂放下手头公司，梳理一下你的人脉关系，做些短平快的贸易。早期创业公司向银行申请流动资金贷款难度大、融资成本高，可以尝试但不作为重点。另外向周边亲人或第三方贷款公司筹资风险大、融资成本很高，那不是融资做企业，是赌，不建议。

初创期的融资其实是一把“双刃剑”，有人把自筹资金发展和融资发展比喻成“走楼梯”和“坐电梯”，但除去发展的快慢外的区别外，“走楼梯”的自主性更强也是不争的事实，所以，创业是否一定要借助天使投资的帮助，要视创业者的.实际情况而定。

在强者通吃的“马太效应”日益明显的今日，创业公司依靠自主发展也必然是困难重重的。策略方面，我觉得第一是要集中火力，将有限的人力物力集中在一个点上，有所为有所不为，而不要在只有几个团队成员和几十万的初始投入的情况下，就多谈诸如打造XXXX领域的一站式解决方案之类的的口号。第二是善于整合资源，可以考虑依托在一个平台下，将产品的研发、策划、销售环节当中的一部分以合作或外包的形式分解出去，当然，这种形式要确保自己将核心环节掌握在自己手中，否则，“为他人作嫁衣裳”的可能性比较大。

第三是公司必须注重开源节流，很多创业者在初期就租有排场的办公室、创业团队本身配备不低的工资、公司的职位也是麻雀虽小五脏俱全，这种方式往往维持不了多久，就会导致资金链条断裂。不妨多关注地方政府对创业企业在税收、补贴等方面优惠政策；场地以合作的模式借用或低价租用的渠道，必要时甚至前期以 soho的形式也未尝；员工尽量招募一专多能的人员，而且以对事业前途有信心可以接受暂时较低薪水的。去年和一位公司老总交流时，他谈及自己成功经验时用三个词来总结：“因陋就简”、“因势利导”、“因地制宜”，还是很有借鉴价值的。

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身陷困境的创业公司如何自救

身陷困境的创业公司如何自救

很多创业公司临死前几个月都会经历这样一个时期：虽然银行中仍有大笔现金，但每月都在遭受巨额亏损，营收增长要么完全停滞，要么微乎其微。通常而 言，这家公司还有6个月的生存期。或者再直白一点，再过6个月，他们就会破产。他们希望通过向投资者筹集更多资金来避免破产厄运。

最后一句是最致命的问题所在。

创业者往往会自欺欺人地认为，投资者还愿意为自己提供额外的资助。但实际上，他们根本没有足够的资本。第一次融资时就很难说服投资者，但创业者对此早有预料。但他们不知道的是，第二次融资时也会受到三股力量的夹击：

1、该公司现在的花费比第一次融资时多。

2、投资者对于已经融资的公司有着更高的标准。

3、该公司已经开始出现失败的迹象。第一次融资时，它既不成功，也不失败，当时问这个问题还为时尚早。现在，投资者却有可能问这个问题，而默认的答案是“失败”，因为这是当前形势下的默认结果。

我把我在第一段中描述的这种情况称作“致命挤压”(fatal pinch)。我向来不喜欢造词，但这样一种称谓或许可以让企业创始人更快地意识到自己何时处于这种状态。

“致命挤压”之所以如此危险，源于它的自我强化。创始人会高估自己筹集更多资金的能力，因而疏忽了盈利问题，从而进一步降低他们的融资机会。

现 在，你知道了“致命挤压”的含义。那么，应该如何应对这种情况呢?很显然，最好能避免这种事情的发生。Y 总是对创业者说，要把每次融资都当成最后一次融资来对待。因为这种自我强化的特性同样可以向相反的方向发挥作用：你需要的融资越少， 就越容易得到融资。

如果你已经处于“致命挤压”中，又该如何是好?第一步是重新评估再融资的可能性。我现在就可以像先知一样告诉你结果：可能性是零。

所以，处于这种状态的企业还剩下三个选择：可以关门大吉，可以开源，也可以节流。

如果你现在确定，无论采取什么措施，最终都将失败，那就应该关门大吉。之后，你至少可以把剩余的钱还给投资者，也可以省下长达数月的徒劳。

但很少有企业会陷入万劫不复的境地，我只是提供了一个选择，让你承认自己已经放弃。

倘若你不想关门大吉，那就只能开源节流。对多数创业公司来说，费用来自人员，降低费用意味着裁员。裁员往往是艰难的决定，但在某种情况下却并非如此：那就是当你知道有人应当被裁，但你却不肯接受现实时。倘若如此，现在是时候做个了断了。

如果这可以让你盈利，或者让你手中剩下的钱盈利，你就不至于陷入眼前的危险境地。

所以，你有三个选择：炒掉好人，在一段时间内给部分人或所有人降薪，或者增加收入。

降薪是一种效果较差的方案，除非问题不太严重，否则无法发挥作用。如果你目前的轨迹无法实现盈利，但你却可以通过一定幅度的降薪越过这道坎，你或许可以采取这一措施。否则，你可能只是在拖延问题，而对于被你降薪的人来说，这一点将十分明显。

于是还剩下两个选择：炒掉好人和多赚钱。在平衡这两个方案时，请时刻牢记最终目标：成为一家成功的产品公司，拥有一款让很多人使用的产品。

如 果问题的根源来自过度招聘，就应该向裁员倾斜。如果你还没搞清楚自己要做什么事情，就匆忙招募了15个人，你就注定会创建一家糟糕的公司。你必须搞清楚自 己的目标，而如果招募的员工不足15人，恐怕更容易做到这一点。另外，无论你最终的目标是什么，这15个人都未必是你需要的\’。所以或许应该缩减规模，搞清 增长方向。毕竟，如果你带着这15个人一起倒闭，对他们也没有任何好处。他们最终还是会失去工作，而且会在这家注定破产的公司浪费很多时间。

然 而，如果你手下的人本来就不多，那最好把精力放到多赚钱上。人们很容易劝说一家创业公司多赚钱，但说起来容易做起来难。通常而言，无论产品是什么，创业公 司都会不遗余力地对外推销。但我所说的并不是更加努力地赚钱，而是尝试不同的赚钱方法。例如，如果你只有一个人负责销售，其他人负责编写代码，那就试试让 所有人都参与销售。如果公司破产了，要那么多代码还有什么用?如果你必须编写代码才能完成某项交易，那就继续;这同样符合全员销售策略。请切记，只能把精 力投向能在最短时间内带来最多收入的项目上 。

另外一种不同的创收方式就是销售不同的产品，尤其要展开更多的“咨询式”工作。我之所以说 “咨询式”，是因为从产品业务转向纯粹的咨询业务会出现“滑坡谬论”，在你开始提供真正能吸引客户的产品前，不必如此冒险。尽管你的产品吸引力或许还不够 强，但如果你是一家创业公司，你的程序员通常比你客户现有的或者能招聘到的程序员好得多。或者，你或许在一些他们并不了解的新领域拥有专长。所以，如果只 是略微改变一下销售方式，从“你想购买我们的产品吗?”变成“你花那么多钱希望得到什么?”你或许会突然发现，从客户那里赚钱比以前容易了许多。

这 么做时一定要唯利是图：你现在的目的是将自己的公司从死亡边缘拯救回来，所以要让客户多付钱，快付钱。一定要不遗余力地避开咨询陷阱。理想的情况或许是为 客户精准定制自己产品的一个衍生版本，但如果做不到，就只能直截了当地销售产品。你必须保留知识产权，不要按照小时付费。

在最好的情况下，这种咨询式的工作或许不仅会帮助你生存下来，还有可能成为公司的意外转折点。不要奢望这种情况的发生，但当你研究个体用户的需求时，切记要瞪大眼睛观察那些开口狭窄但却前景广阔的东西。

定制工作的需求通常都很大，除非你真的很无能，否则肯定可以通过这种模式存活下来。但我使用“滑坡谬论”这个词并非没有原因：客户对定制产品的贪得无厌必将把你推向谷底。所以，虽然你很可能存活下来，但现在的问题变成了：如何以最小的代价和最低的干扰存活下来。

好在有很多成功的创业公司都经历过这种濒死感受，并最终走向繁荣。你只需要在自己陷入这种濒死境地时意识到现状即可。如果你陷入“致命挤压”，那就勇敢面对吧。

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10人以下的创业公司要怎么管才能做到有所盈余?

要将每个人的价值发挥到最大，同时也要积极寻求外援，将自己的公司推向受众，让市场了解并接受它，这样才能稳定并有所盈余地运营下去。

创业可以分为初创期、稳定期和衰落期三个阶段。初创期缺少资源，选择创业前要对自己的产品做全面细致的评估，做到对市场和产品自信；接下来需要以点带面，选择容易且被巨头忽略的细分点进行开展，稳步扩展数量；积极寻求能长期合作且优质的战略伙伴或战略投资者；进行廉价且大范围的宣传。

之后扩大知名度，防止过度冒进，看重产品或服务质量，提升技术壁垒；提高企业员工工作积极性，保证80%人力资源能够充分发挥；要有企业愿景。进入稳定期后，资金、人力、技术、社会资源有了初步积累，并占据部分市场；加大企业文化建设，合理安排人力资源，形成完善的企业股份配比，寻求更加稳固的投资人加入。

高层应积极探索，三年、五年、十年规划，度过平稳期后，随着新入场和市场需求变化，企业将进入衰落转型期，这个阶段的企业具有良好的资源，市场占有率较高；但这个阶段也是企业灭亡的关键时刻，看似风平浪静，背后暗藏着需求变化、内部管理/技术落后、财务不健康、由人引起的这样那样事故逐渐升高；

创业的初期应该积极部署新企业，精简岗位需求，适当提高人员流动率，追求自我净化的能力。