今天简单聊3种大厂常用的增长团队模式，分别是独立特区模式、功能主导模式和Feature Team模式。

1.独立特区模式

社交巨头Facebook是引入“增长团队”的先行者，其在设计增长团队架构时采取了“独立特区模式”（如下图），这类增长团队不隶属于其他功能团队，增长负责人直接向CEO汇报，增长团队内部拥有独立完成产品实验的所有功能，是一个全栈团队。Facebook通过这种模式取得了巨大成功，2021年四季度的月活跃用户数已超过29亿。

“独立特区模式”的优劣势非常明显，其中优势有二：

增长团队可以从头建立自己的流程，形成自己独立的文化和基因，保障其建立起数据导向、实验驱动的运作体系；作为一个独立的增长团队，可以从公司层面拿到相对给力的资源支持来推动增长事项的落地。

其劣势主要是如果在公司的各功能部门已经成型之后才引入这种结构，那么整个公司是很难被引导到这种模式上来的，增长团队和其他团队之间可能还会出现“扯皮”或“打架”的情况。比如增长团队可能会对产品团队做出来的功能进行调整，也有可能会为了追求增长指标而牺牲用户体验等。

所以这种模式更加适用于处于起步阶段的新公司或新业务。如果是已成型的公司，除非公司高层强力支持，同时增长负责人相对强势，否则在实际推进过程中将会遇到各种问题。

2.功能主导模式

在功能主导的模式下，增长团队归属于另外一个大的功能团队（以产品团队居多），LinkedIn就属于这种架构（如下图）。增长涉及在产品中进行实验，因此和产品团队同属于一个部门无可厚非，而当增长负责人和产品负责人汇报给同一位产品/增长副总裁时，这个人可以帮助协调团队之间的合作和交流，避免可能发生的矛盾。

从传统角度来讲，企业的市场团队主要负责新用户获取的渠道和预算，所以也有一些企业将增长团队放在市场团队下，与付费增长、搜索引擎优化等效果营销团队归在一起。在这种情况下，增长负责人汇报给市场部负责人，不过这种模式需要保证增长团队虽然在市场部门内，但依然能拿到工程师资源来执行增长实验。

3.Feature Team模式

Feature Team（功能型团队，以下简称FT）是诸多互联网公司在推进重点项目时常用的敏捷组织形式，这一形式凭借目标明确、职能清晰、架构灵活、反应快速等特点，帮助互联网公司在瞬息万变的市场环境中实现产品的快速迭代以及业务的高速增长。

FT模式介于“独立特区模式”和“功能主导模式”之间，主要具备如下特征：

目标一致：FT需制定一个清晰且可量化的增长目标（北极星指标），所有成员的产出均要与该目标进行强关联。职能闭环：FT是一个全功能的独立作战单元，需要具备完成目标所需的全部角色，在职能上实现闭环。角色专一：FT所有角色要保持职能专一且专业，能对相应的交付成果负责，尽量避免“一人多角”的情况。合署办公：FT所有成员需在一起办公，这一点尽管有些“形式主义”，但保持面对面的沟通与协作对于FT的整体执行效率而言至关重要。双线汇报：FT成员从各个团队抽调，除了常规的专业汇报线之外，还需要向FT Owner（以下简称“FTO”）汇报。统一考核：FT所有成员遵循统一的考核标准，对整体结果负责。

很显然，FT模式既保持了相对的独立性，又借助了各个团队的优势力量，是一种取长补短的组织模式，下图是滴滴国际化增长FT的组织结构图。可以看出该团队按照不同的领域区分为业务层、工具层、平台层和能力层，各层又分别细分出不同的分工，每项分工视工作量大小而配备不同数量的员工。

结语

尽管“增长”是企业永恒不变的主题，但增长团队的组建模式却并不是一成不变的，需要综合考量具体的增长目标、企业的组织结构以及资源现状等因素，进而选择适合自身的组建模式，确保增长策略能够被合理制定和顺利执行落地。

作者:西欧欧 互联网营销与运营领域15年老兵，混迹于传统IT、互联网金融、保险集团和国有大行等行业平台，专注互联网营销运营和用户增长。