导语：说到人力资源管理，我们很多人都知道，有朋友问强化激励理论如何在人力资源管理中运用?，事实上如何给目标设置激励，这到底是咋回事？其实强化激励理论如何在人力资源管理中运用呢，下面小编就为大家说说强化激励理论如何在人力资源管理中运用，一起来看看吧。

强化激励理论如何在人力资源管理中运用

（1）目标是一种外在的可以得到精确观察和测量的标准，人力资源管理者可以直接调整和控制，具有可应用性。

（2）人力资源管理者应帮助下属设立具体的、有相当难度的目标，使下属认同并内化为自己的目标，变成员工行动的方向和动力。

（3）人力资源管理者应尽可能地使下属获得较高的目标认同：第一、使所有下属人员了解组织目标，并参与目标设置过程；第二、支持和鼓励下属认同目标，相信下属人员的能力及承担完成目标的责任；第三、对目标的实现采取各种形式的激励和肯定，以强化和调动员工完成目标的积极性。

（4）加强和做好目标进程的反馈工作。信息反馈是管理中的重要环节，运用目标理论，通过设置、核查目标，使员工经常看到组织目标和个人目标，并随目标的实现进程不断予以反馈，实施反馈控制。

人力资源对经济增长的贡献率日益提高,人力资源管理也就显得日益重要，微信城市服务很方便的，现在就习惯在微信里面使用这个功能，毕竟现在玩微信的人多，包括还有一些其它的拓展功能，钱包发红包什么的，大家就经常一起抢红包，现在就很流行，微信是每天必上的一个app了。

激励理论对人力资源管理有什么样的启示

浅谈激励理论在企业人力资源管理中的应用

浅谈激励理论在企业人力资源管理中的应用 来源： 发布时间：2008-4-2 阅读：2449 次

激励在管理学中是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持组织成员的行为，以有效地实现组织及个人目标的系统活动。因此，在民航企业人力资源管理中加强对激励理论的应用，有着重要的作用。

一、激励的真正内涵及其对管理工作的启示

激励实质上就是在管理工作中如何调动员工积极性的问题。激励理论所阐述的基本原理对于企业管理的启示主要有以下三个方面：

（一）员工的需要、动机及其所引致的态度决定了他们的行为。要让员工作出企业期望的行为，就必须去满足他的需要。但同时，一个人的需要、动机和态度不一定都对企业有利，一些需要的满足并不一定能够导致组织目标的实现。所以，为求得企业目标的实现，就必须动用企业有限的资源，最大限度地去满足员工那些对企业有利的需要，而用制度和规定去限制和约束员工那些对企业不利的需要的满足。

（二）人多种多样且不断变化的需要决定了激励手段的多样性。企业必须随时注意了解和掌握员工中所存在的多方面、多层次需要及其变化情况，并在不牺牲企业绩效和目标的前提下通过管理实践、政策甚至企业文化的调整尽量去满足他们的各种个性化需要，以确保员工忠于企业并为企业的可持续发展作出贡献。但要牢记，激励，决非人们通常所想象的只是提高薪酬待遇那样简单，必须认识激励的丰富内涵，培育立体化的激励机制。

（三）员工的行为是可以引导和塑造的，激励就是引导员工行为。人的行为是受政策、制度、环境影响的，优良的绩效和对企业有利的行为只有在得到不断正面强化的情况下才有可能持续性地表现出来；而不良的绩效和不利于组织目标实现的行为也只有在得到及时负面强化的情况下也才有可能获得改善或修正。这就是说，激励实际上包含正激励（奖）和负激励（惩）两个层面，只有双管齐下，才能建立真正有效的激励机制。

二、构建民航企业激励机制的几个问题

激励，是管理的一大核心任务。在整个企业价值链中，正是通过对员工所创造价值的公正评价，进行价值的公正分配，从而激励员工进行新一轮的价值创造，实现企业价值增长的良性循环。因此，围绕建立有效的立体化的激励机制，当前民航企业需要注重解决四个问题。

（一）人性激励——转变观念，树立真正以人为本的思想

现代经济正逐渐体现出知识经济的特点，这就要求民航企业管理的重点必须从过去对物对财的管理转到对人的管理，需要树立“以人为本”的管理理念和“人高于一切”的价值观

如何将目标设置激励理论应用到人力资源管理？

你必须充分让你的团队理解到你的目标设置

在管理实践中，如何运用激励理论？

激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说使用各种有效的方法去调动员工的积极性、主动性和创造性，使员工努力去完成企业的任务，实现企业的目标。因此，企业实行激励的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性、主动性和创造性继续保持和发扬下去。可以说激励理论运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励理论也就成为现代企业人力资源管理中面临的一个十分重要的问题。

（一）物质激励

物质激励即企业通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。它主要用来满足员工的物质需要，是一种外在的激励形式，它的表现形式有正激励，如发放工资、资金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，在市场经济条件下要提高企业员工的积极性，必须要有一定的物质保证。完善的企业福利制度，有以下作用：首先，它能保证和满足员工生活上的需求，解除员工的后顾之忧，因而能调动员工的积极性，提高工作效率，增加企业的利润；其次，有利于降低员工的缺勤率，企业福利制度的推行，使员工生活困难减少，这就能处使员工多出勤，出满勤，从而降低员工的缺勤率；更重要的是，有利于激发员工的进取心。一个企业的福利制度搞得好，既能吸引人才，稳定人心，又能提高企业在社会上的声誉，而企业声誉的提高，能增强企业员工的荣誉感，进而激发员工的进取心。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。

（二）精神激励

精神激励指通过对员工精神上的嘉奖和鼓励，满足员工心理上的需求。比如，人们需要安全感，感觉自己受人爱护和被人理解；要有承认感，需要受到重视，让别人感到他的重要性以及对他的优良的工作绩效能给予信任；想受到别人的尊敬，有尊严等。这些心理上的需求单靠物质激励是满足不了的，因此，精神激励能在较高层次上调动职工的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长。它是物质激励的一种有效补充。单纯采取物质激励的形势，就会导致人们只讲“实惠”，“一切向钱看”，“谁给钱，给谁干”，“给多少钱，就干多少活”等。而且只靠物质刺激起来的积极性，就像打吗啡一样，只是暂时的，不是持久的。所以企业应当把物质激励和精神激励结合起来才能真正调动广大员工的积极性。

（三）情感激励

情感激励就是管理者加强与职工的感情沟通，尊重职工，使职工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。人们都知道，在心境良好的状态下工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。因此，情绪具有一种动机激发功能。

人力资源管理——激励理论 求解

一、马斯洛需求层次理论

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。

1. 五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。

2. 需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。

3. 一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。

4. 五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。

5. 马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。，后面的需要才显示出其激励作用。

二、麦格雷戈的XY理论

他的理论分两部分，即X 理论和Y 理论：

• > X 理论

  McGregor’s X Theory认为，通常来说，只要员工有机会在工作时间内不工作，那么他们就不想工作，只要有可能他们就会逃避为公司付出努力去工作。所有的活动都是基于他们自己的意愿，宁愿懒散也不想为其他人作出一点付出。

  因为X 理论认为员工是懒散的、消极的、不愿意为公司付出劳动，那么我们必须规划工作并且激励我们的员工，所有要完成的工作，必须被很好清晰地分配给每一个人员工个人。虽然这样，许多员工还是需要督促和更多的指导以及更多的控制，以至于他们能够在工作上投入足够的精力。为了他们能够努力工作，我们会提供给他们奖励，但是还是会有一些员工仍然不愿意持之以恒的努力工作。许多人接受了奖励以后，仍然抱怨他们需要更多的奖励并且仍然不会全身心去工作。公司不得不采取更多的检查、指导和批评，有时候甚至需要惩罚。如果管理者稍有松懈，就会有情况发生。

  X 理论认为，员工宁愿被管理者指导完成工作，而不愿意承担责任并且他们会尽力避免承担工作中的责任，他们没有一点雄心抱负，只是想象一个安逸稳定的工作环境。因此在这种环境下，管理者必须时刻注意管理员工，分配工作到个人，安排每一员工的每一段时间的工作，并且员工没有很强的紧迫感。

  针对X 理论，根据员工的特点一般都会对员工采取两种措施：一种是软措施，也就是给予员工奖励、激励和指导等；二是硬措施，也就是给员工予以惩罚和严密的管理，给员工很强压力强迫其努力工作。

• > Y 理论

  Y 理论认为，员工是积极的，在适当的环境下，员工会努力工作，尽力完成公司的任务就像自己在娱乐和玩一样努力，从工作中得到满足感和成就感。

  员工除了依靠外部的控制、督促和惩罚，还有另一种方法激励员工努力完成工作。如果员工愿意完成他的工作，他们会在完成公司的目标活动中自己指导自己、自己鼓励和控制自己。他们的目标会补充公司的目标，并且对他们的委任就像给他们的工作予以内在的一种奖励一样，而不需要外在的奖励或者惩罚。

  Y 理论的管理者认识到学习对员工的影响，如果管理者给员工的一个适当的环境，员工会自动去接受并且勇于承担工作中的责任。

• 在解决组织问题的时候，培养员工的想象力、灵活性和创新能力能够广泛应用在发展生产力上。现在的公司里，一般员工的潜在智能只被开发了一小部分，他们还能够承担并且完成更加复杂的任务和工作。

  Y 理论的思想认为，员工是积极地、主动地在工作中发挥自己的特长、释放自己的能量，因此应该在项目过程中给予员工以宽松的工作环境，并提供其发展自主的空间，展现自己的才华，给他以成功的感觉。

以上是McGregor理论中的X 理论和Y 理论，两个理论各有自己的长处和不足的地方，X 理论虽然可以加强管理，但项目团队成员通常比较被动地工作；Y 理论可以激发主动性，但对于团队成员把握工作原则而言又有其缺陷。因此在一个项目团队中，我们不能简单地定论，说项目团队适合X 理论或Y 理论的管理方式，我们在应用的时候应该因人而异，因项目团队发展的阶段而异。项目管理是灵活的，项目的人力资源管理也是灵活的，但是要有原则。如在项目团队的开始阶段，大家互相还不是很熟悉，对项目不是很了解或者还有一种抵触等，这时候需要项目经理运用X 理论去引导他；当项目团队进入执行阶段的时候，成员对项目的目标已经一致，都有意愿努力完成项目，这时候我们可以用Y 理论去授权团队完成所负责的工作，并提供机会和环境。

三、赫兹伯格的卫生理论

赫兹伯格的双因素理论的另一种翻译。

赫兹伯格认为：人有两种不同类型的需要，它们彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。双因素理论：双因素理论认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。赫兹伯格提出，主要由两类因素影响人们的行为：保健因素和激励因素。

保健因素：是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。

激励因素：能够促使人们产生工作满意感言因素叫做激励因素，主要包括以下内容：

1. 工作表现机会和工作带来的愉快。

2. 工作上的成就感。

3. 由于良好的工作成绩而得到的奖励。

4. 对未来发展的期望。

5. 职务上的责任感。

双因素理论的贡献：

1. 它告诉我们一个事实，采取了某种激励机制的措施以后并不能一定就带来满意。

2. 满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。

3. 要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是用一些内在因素来调动人的积极性。

负面的评价，主要有4点：

1. 赫兹伯格调查取样的数量和对象缺乏代表性。

2. 赫兹伯格在调查时，问卷的方法和题目有缺陷。

3. 赫兹伯格认为，满意和生产率的提高有必然的联系，而实际上满意并不等于劳动生产率的提高。

4. 赫兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。

双因素理论值得我们借鉴，但必须结合中国特殊的国情。

1. 我们在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素。

2. 当前，中国的温饱问题还没有解决，所以工资和奖金不仅仅是保健因素，如果运用得当，也表现出显著的激励作用。

3. 应注意激励深度问题。

4. 随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。

四、弗鲁姆的期望理论

期望理论的前提

弗鲁姆的期望理论是以下列两个前提展开的：

• (1)人们会主观地决定各种行动所期望的结果的价值，所以，每个人对结果的期望各有偏好；

• (2)任何对行为激励的解释，不但要考虑人们所要完成的目标，也要考虑人们为得到偏好的结果所采取的行动。弗鲁姆说，当一个人在结果难以预料的多个可行方案中进行选择时，他的行为不仅受其对期望效果的偏好影响，也受他认为这些结果可能实现的程度影响。

期望理论的基本内容

• 期望理论的基本内容主要是弗鲁姆的期望公式和期望模式：

期望公式

• 弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。用公式表示就是：M=sum{V*E}

• M 表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。

• V 表示目标价值（效价），这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。效价越高，激励力量就越大。某一客体如金钱、地位、汽车等，如果个体不喜欢、不愿意获取，目标效价就低，对人的行为的拉动力量就小。举个简单的例子，幼儿对糖果的目标效价就要大于对金钱的目标效价。

• E 是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。如果个体相信通过努力肯定会取得优秀成绩，期望值就高。

• 这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。

经发展后，期望公式表示为： 动机=效价×期望值×工具性。其中：工具性是指能帮助个人实现的非个人因素，如环境、快捷方式、任务工具等。例如：战争环境下，效价和期望值再高，也无法正常提高人的动机性；再如：外资企业良好的办公环境、设备、文化制度，都是吸引人才的重要因素。

期望模式

• 怎样使激发力量达到最好值，弗鲁姆提出了人的期望模式：个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要；

在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾几个方面的关系。

• ①努力和绩效的关系。这两者的关系取决于个体对目标的期望值。期望值又取决于目标是否合适个人的认识、态度、信仰等个性倾向，及个人的社会地位，别人对他的期望等社会因素。即由目标本身和个人的主客观条件决定。

• ②绩效与奖励关系。人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标，如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，积极性就会消失。

• ③奖励和个人需要关系。奖励什么要适合各种人的不同需要，要考虑效价。要采取多种形式的奖励，满足各种需要，最大限度的挖掘人的潜力，最有效的提高工作效率。

• ④需要的满足与新的行为动力之间的关系。当一个人的消买得到满足之后，他会产生新的需要和追求新的期望目标。需要得到满足的心理会促使他产生新的行为动力，并对实现新的期望目标产生更高的热情。

五、麦克利兰成就激励理论

又称作三种需要理论：成就需要、权利需要和亲和需要。管理者应该根据个人更重视的需要来制定激励措施，如为成就需要者设立具有挑战性但可实现的目标，为权利需要者提供较能体现地位的工作环境，为亲和需要者提供合作而非竞争的工作环境。

求.激励理论在人力资源管理中的应用 的相关内容.最好可与人力资源的取得 开发 绩效 薪酬等结合起来.

激励理论在人力资源管理中的应用

摘 要 本文通过讨论人力资源管理工作中激励的理论地位、影响作用和使用原则，阐述了激励理论在人力资源管理工作中的重要性，论文集中分析了企业进行激励失败的原因，重点讨论了人力资源中的有效性的激励方法，就在人力资源管理工作中如何进行激励的问题提出了个人的看法，并说明了在人力资源管理中如何运用激励技巧。本文共包括以下六个部分： 一． 问题的提出 二． 激励概述 （一） 激励内涵 （二） 激励的作用 （三） 激励的过程 （四） 激励理论 （五） 激励的原则 三． 进行有效激励的要求 （一）企业激励失败的原因 （二）进行有效激励的要求 四． 常用的激励方法 （一）物质激励 （二）精神激励 （三）员工参与管理 （四）工作丰富化 五． 使用激励时的技巧 （一）重视奖励个人的业绩 （二）引导员工需求 （三 激励的公开与非公开化 （四）把握激励的时机 （五）事实与数据的使用 （六）经常表扬 （七）注重给员工提供机会而不是威胁 （八）经常沟通 （九）用行动激励 六． 结论

关键词：人力资源管理 激励理论

1 ABSTRACT ABSTRACT This paper discussed the management of human resources position in the theory ofmotivation affect the role and use of the principles expounded in human resourcesmanagement incentive theory the importance of the work the paper focused on analyzingthe reasons for the failure to motivate enterprises focusing on the human resourceseffectiveness of the incentive approach to human resources management problem of howto motivate personal views put forward and described how in human resource managementskills in the use of incentives.This paper includes the following six parts:I. Of the problemII. Incentive Overview A Incentive content B the role of incentives C the process of motivation D common motivation theory E the principles of motivationIII. The requirements for effective incentive A the failure of Enterprise Incentive B the requirements for effective incentiveIV. Commonly used motivation methods A of the material incentives B encouraging the spirit of C Employee participation in management D job enrichmentV. Techniques using excitation A attention to reward individual performance B encourage their employees to demand C encourage public and non-open D seize the opportunity to inspire E the use of facts and figures F often praise 2 ABSTRACT G focus on providing opportunities to employees rather than a threat Viii regular communication I incentives with actionsVI. ConclusionKey words: Human resources management Motivation Theory…

人力资源管理（Human Resource Management 简记为 HR）是指能够推动国民经济和社会发展的，具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。在传统的人事管理向新型的人力资源管理转变的过程中，激励机制的建立和应用，为人力资源管理注入了“以人为本”的基调，从人文的视角给企业人力资源管理水平的提升另辟了一条新的蹊径。

一、 问题的提出 经济学把为了创造物质财富而投入生产活动中的一切要素统称为资源，包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等。其中，人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是第一资源。然而在 21 世纪市场经济的新形势下，人才的竞争逐渐白热化，我国加入 WTO 冲击最大的不是我们的产品市场而是人才市场。如何留住人才便成为企业在用人方面的新课题。近年来，关注此问题的各界人士，找出了多方面的原因，但最根本的还在于企业激励机制的优劣，如何激励企业职工的积极性从而提高企业效率成为了促进企业发展的当务之急。

二、 激励概述

（一）激励的内涵 激励，就是激发、鼓励的意思，就是利用某种外部诱因，调动人的积极性和创造性，使人有一股内在动力，向所期望的目标前进的心理过程。简言之，就是在工作中调动人的积极性的过程。激励是对人的一种刺激，是促进和改变人的行为的一种手段。激励的过程就是管理者引导并促进工作群体或个人产生有利于管理目标行为的过程。每个人都需要激励，在一般情况下，激励表现为外界所施加的推动力或吸引力，转化为自身的动力，使得组织的目标变为个人的行为目标。 激励的本质是双赢，就是让激励的主体（企业管理者）和激励对象（员工）能实现双赢，也就是通过目标导向，使员工出现有利于组织目标的优势动机，并按组织所需要的方向行动。

（二）激励的作用 激励是组织与员工的一种沟通模式，也是有效管理的重要手段。激励对于员工价值观与行为规范的形成于改变有着至关重要的影响。在人力资源管理中，激励的作用主要表现在以下三个方面。

1. 通过激励可以引进大量的组织需要的优秀人才 许多企业不惜支付重金，优厚的待遇或创造良好的工作条件等激励方法，来吸引全国各地的优秀人才为自己所用。

2. 激励有利于激发和调动员工的积极性 在工作时，员工积极性的提高，可以促使他们智力和体力的能量充分的释放，并产生一系列积极的效果，如提高劳动效率，超额完成任务等。 、

3. 激励有助于将员工的个人目标与组织目标统一起来 激励的功能就是以个人利益和需要的满足为前提，诱导员工把个人目标统一于组织的整体目标，激发和推动员工为完成工作任务做出贡献，从而促使个人目标与组织整体目标的共同实现。

（三）激励的过程 心理学认为，人的一切行为是由动机支配的，动机是由需要引起的，行为的方向是寻求目标、满足需要。激励是一个非常复杂的过程，它从个人的需要出发，引起欲望并使内心紧张（未得到满足的欲求），然后引起实现目标的行为，最后在通过努力后欲望达到满足。 刺激（内外诱因）→个体需要→动机→行为→目标 在工作中，个体的需要可能是经济收入、安全感与满意感，个体通过创造组织绩效来获取回报，这就是工作激励的过程，也有人管他叫工作激励方程式，如图 2 投入： 成果： 努力 收入↘ 时间 绩效： 利益→ 外在回报 教育 数量 → 休假↗ 经历 质量 工作安全感→ 社会回报 技能 服务水平 满意↘ 知识 内在回报 工作行为 快乐↗ 图2 工作激励方程式

（四）常用的激励理论 自 20 世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家从不同角度对怎样激励人的问题进行了大量的研究，并提出了许多激励理论。

1.内容激励型理论（1）马斯洛需要层次理论 马斯洛认为，人的各种需要可归纳为五大类，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要，按照其重要性和发生的先后次序可排列成一个需要层次，人的行为过程就是需要由低层次到高层次逐步满足的过程。 2 关于激励理论在人力资源管理中的应用——兼论有效性的激励技巧（2）赫茨伯格双因素理论 双因素理论也称激励—保健因素理论。按照赫茨伯格的双因素理论，属于激励因素的有成就、奖励、工作本身、责任、进步等；属于保健因素的有公司的政策和管理、监督、工资、同事关系、工作条件等。但这两类因素有若干重叠。例如，奖励属于激励因素，基本上其积极作用，但当没有受到奖励时，又会起消极作用。 赫茨伯格认为，保健因素不能直接起到激励人们的作用，但能防止人们产生不满的情绪，保健因素改善后，人们的不满情绪会消除，并不会导致积极后果，而只是处于一种既非满意又非不满意的中性状态，而激励因素才能产生使员工满意的积极效果。（3）奥德弗 ERG 理论 ERG 理论，又称成长理论。这一理论系统地阐述了一个关于需要类型的新模式，发展了赫茨伯格和马斯洛的理论。奥德弗通过大量的研究发现，人最核心的需要不是五种，而只有三种，即生存需要（E）、相互关系需要（R）和成长需要（G） 其理论与马斯洛理论不同的在于：一是 ERG 理论证实，多种需要可以同时存在；二是如果 高层次需要得不到满足，那么，满足低层次需要的愿望会更强烈；三是不必在低层次需要获得满足后才进入高层次的需要。教育、家庭背景和文化环境可以改变个体拥有需要的重要性或驱动力量，不同文化中的人对需要种类的排序是不一样的，如西班牙人和日本人把社会需要放在生理需要之前。（4）麦克利兰成就需要理论 麦克利兰的成就需要理论抛开人的基本生理需要，主要研究在人的生理需要基本得到满足的前提下，人还有哪些需要。有些需要是后天获得的。换句话说，人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验进行学习的。麦克利兰认为，人们的生理需要得到满足以后，还有如下三种基本的激励需要。 ① 成就的需要，指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复 杂的工作以及超过别人。 ② 归属和社交的需要，也称依附的需要，指渴望结成紧密的个人关系，回避冲突以及 建立亲切的友谊 ③ 权利的需要，指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。

2．过程型激励理论（1）维克多 弗罗姆的期望理论 期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系来说明激励过程，并以选择合适的行为为达到最终奖酬目标的理论。这种理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值和效价的乘机，其公式是 激励水平的高低期望值×效价（2）斯达西亚当斯的公平理论 亚当斯认为，人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响，即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率做比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则，就会感到不公平不合理而影响工作情绪。

3．为改造型激励理论 行为改造型理论主要研究如何改造和修正人的行为，变消极为积极地一种理论。该理论认为，当行为的结果有利于个人时，行为会重复出现；反之，行为则会消弱或消退。这种理论主要有强化理论、归因理论和挫折理论。（1）强化理论 由美国心理学教授斯金纳提出，这理论特别重视环境对行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境刺激所做的反应，只要创造和改变外部环境，人的行为就会随之改变 关于激励理论在人力资源管理中的应用——兼论有效性的激励技巧者来说，这种理论的意义在于用改造环境（包括改变目标和完成工作任务的奖惩）的办法来保持和发挥积极行为，减少或消除消极行为，吧消极行为转化为积极行为。（2）归因理论 心理学家维纳认为，人们把自己的成功和失败主要归结为四个方面的因素：即努力程度、能力、任务难度和机遇。归因理论认为，人们把成功和失败归于何种因素，对以后的工作态度和积极性，进而对人们的行为和工作绩效有很大的影响。（3）挫折理论 挫折时指人们从事有目的活动，在环境中遇到障碍和干扰，使其需要和动机不能获得满足时的情绪状态。挫折理论专门研究人们遇到挫折后会有一些什么反应，管理者应如何针对员工遇到的挫折采取相应措施，引导员工，走出挫折阴影，积极努力的对待工作。4．综合激励模式 综合激励模式是由罗伯特豪斯提出来的，他通过一个模式把上述几类激励理论综合起来，把内外激励因素都归纳进去了，其代表公式是： 动力的大小内激励内激励作用外激励之和

（五）激励的原则

1．物质激励与精神激励相结合原则 马斯洛的需求层次论告诉我们，人们在满足生存、安全的需求之后，精神的奖励就显得尤为重要。因此，在实际的人力资源管理中，要将物质激励与精神激励二者有机地结合起来。

2．正激励与负激励相结合原则 根据斯金纳的强化理论，强化的方法可以分为正强化和负强化。使用正强化的方法的激励过程，称为正激励。使用负强化的方法的激励过程，成为负激励。在实际的人力资源管理工作中，应根据具体情况选择激励的策略，即所谓的“奖惩结合”。

3．内在激励与外在激励相结合原则 根据赫茨伯格的双因素理论，与工作内容不直接相关的激励因素属于外在激励因素，例如工资、奖金、福利等，作为对于员工付出劳动的补偿，只能避免员工的不满。而内在激励是指来自工作本身的激励因素，通常包括人们对工作的兴趣、工作中体会到的责任感和成就感、工作对人的挑战性等。 麦格雷戈曾说，外在激励的管理思想好似牛顿的力学观点，把人们视为静止的物体，只有依靠外力才能移动。但人是有动机，有内在动力，运用内在激励，可以得到更强的动力。因此，我们应该将外在激励与内在激励有机结合起来。

4．按需激励原则 由于人的个性、知觉、态度、经历等方面的差异，个体参加组织的目的不同，个体的需要 5 动态的掌握员工需要的变化，并根据这些变化制定相应的激励措施，一直是人力资源管理工作中的重要问题。

5．组织目标与个人目标相结合原则 对于管理者来说，激励所采取的手段都是从员工自身的目标和需要出发的。而员工之所以能从组织中得到其所需，是因为组织目标的实现。也就是说，个人投入自身的资源给组织，使组织的目标得以实现，员工再从中实现个人的目标。所以，组织目标和个人目标是相互依存的。从激励角度来说，就是要贯彻组织目标和个人目标相结合的原则。 三、进行有效激励的要求

企业激励失败的原因 大多数公司不仅希望能够长期保有员工，还希望他们全心投入工作中。为了达到这个目标，公司通过提供员工优厚的薪资、舒适的工作环境等，激励员工对公司许下宝贵的承诺。但是，很多公司的激励方法却不奏效，无法留住员工离去的脚步。即使留住了员工的人，也留不住员工为公司全力以赴的心。

造成这种情形的六大原因为：1．误以为忠诚度等同于承诺 有些员工只是为了享受年资越高所带来的越好福利，或者因为离开公司所要付出的代价太高等，因此决定留在公司直到退休为止。从员工的离职率来看，这种员工对公司的忠诚度高，但是不见得对工作尽心尽力，而且通常不具有创意，比较容易拒绝改变。要掌握员工对公司承诺的程度，除了员工留职率，公司还必须测量员工的生产力、创意以及态度。2．误以为薪资是所有问题的答案 优厚的薪资当然重要，但是许多其他的事物同样是激励员工工作积极性的要素，例如奖罚公平、工作具有发展性等。3．误以为公司给的就是员工想要的 不同员工被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。公司不要以相同的方式激励所有的员工，在拟定激励计划前，要先花时间了解员工间的不同。4．误以为满意度等同于承诺 有些公司认为，当员工抱怨时，公司解决他们的问题，便能提高员工对工作的满意度，进而提升他们对公司的承诺。结果公司一下子换掉走廊上老旧的饮料自动贩卖机，一下子更新办公室的座椅。做过头时，员工可能牵着公司走，逐渐把办公室变成舒适的工作场所，而不是具有生产力的工作地点。公司应该与员工的意见领袖，共同讨论整体的策略，把宝贵的资源运用 6 关于激励理论在人力资源管理中的应用——兼论有效性的激励技巧在解决系统性的问题上，而且员工也必须负起尽力配合的责任。5．时机不佳时便收手 激励员工对公司的承诺，是公司策略的重要议题。

论激励在人力资源管理中的应用？

人力激励是来均衡企业的发展，同时促进企业的发展。

例如：企业每年都有优秀新员工评选、优秀员工评选、年度最佳贡献奖、年度最佳人物评选

还有企业将会拿出20万对企业团队进行奖赏、福利：年终奖、保险、年假、外出学习或者外出旅游、车补、房补等等。

有突出人力资源管理的作用：

如何将目标设置激励理论应用到人力资源管理

你好，就是达到了某一定的目标以后，就给与一定的奖励

目标设置理论如何在人力资源管理中加以运用

目标设置理论对于薪酬管理有什么启示？

第一，目标可以被作为员工与之进行对比的绩效标准，由于达到目标往往是与得到价值的报酬联系在一起的，因此， 它对于个人是有激励性的，即明确具体、富有挑战性的绩效目标对于绩效发生的强度及其持续期间具有很强的影响力。

第二，绩效奖励必须是在某种重要的目标达成之时支付给员工的，并且奖励性报酬的数量应当与目标的达成难度相匹 配。

第三，企业必须以一种明确的方式来与员工就绩效目标进行沟通，确保员工相信自己能够对绩效目标产出影响， 并且在绩效的实施过程当中，及时地向员工提供绩效反馈。