全面预算管理是企业管理的重要手段，通过对未来一定期间的预测和筹划，合理配置各项资源，持续改善经营，推动企业实现战略目标。全面预算管理作为企业内部控制体系的重要组成部分，一方面可以对企业的经营管理效率有促进作用，另一方面可以提升企业的风险防范水平。

一、 企业进行全面预算的重要意义

1.全面预算管理工作对企业战略目标的实现具有现实意义。战略管理是企业全面预算管理的起点和导向，全面预算管理是对战略目标的流程化和可度量化。由于战略目标是企业长远发展的目标，因此在具体经营活动过程中难以落实到具体的流程及考核标准。通过全面预算管理，使得预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，将相对抽象的战略管理明细为生产预算管理、销售预算管理等可控制可考核的预算管理模块。这样的战略管理才更具有现实意义。

2.企业全面预算管理工作对财务风险的预防及控制有促进作用。企业在持续运营过程中，时刻都面临无处不在的财务风险，因此对于此类风险采取合适的应对措施可以促进企业得以良好持续的发展。在开展企业各项经营活动的过程中，加强企业全面预算管理工作可以对财务风险进行预防和控制，也能进一步加强企业财务管理工作的合理性及有效性。

3.加强企业全面预算管理工作可以促使经营管理效率的提升。经营管理，是指企业在各项运营活动中，制定活动计划、组织经营活动、整合各项资源、协调和控制活动过程中的关键节点和进度;其目的是为了拥有各种资源，最大限度地满足用户的需要，从而取得良好的经济、社会效益。企业在进行全面预算管理时，会将与经营活动关联的财务数据和非财务数据进行对比分析，深入分析数据的关联性和可比性，此类分析方法可以有效促进企业预算管理工作效益的提升，同时也对经营管理工作效率的提升有所帮助。

4.全面预算管理工作有利于企业内部资源的合理分配。全面预算管理是利用预算管理手段对企业内部各类财务及非财务资源进行分配、考核和控制，从而完成既定的经营目标。通过对企业内部实施全面预算管理，以对企业的各类资源进行整合调配，同时也对闲置的人、财、物等方面进行进一步分析。这样全面预算管理工作一方面有利于企业各类资源的整合及分配，另一方面也在一定程度上防范企业资源的浪費。

二、企业在预算管理中存在的问题

1.管理层对预算管理认知不全面，重视度不够。全面预算在我国已实施多年，但仍有很多企业对全面预算管理的认识不足，没有给予足够的关注，大多企业在实施全面预算管理时将其认同为财务预算，认为该项工作由财务部门进行管理就好，这种现象在中小企业中较为常见。受各种主客观因素的影响，部分企业中高管理层对全面预算管理认识不够全面，重视度不够，没有意识到全面预算管理对经营管理的重要性;还有就是企业的其他业务关联部门对预算管理认识不够全面，甚至有失偏颇，他们认为预算仅仅是属于财务部门的工作范围，存在一定程度的抵触心理，觉得全面预算管理工作一方面加重了自己工作负担，另一方面看不到预算管理工作带来的效益，最后导致重管理而轻预算的局面，使得预算管理流于形式。

2.预算管理实施时，与战略目标相背离。全面预算编制是企业全面预算管理的起点，从管理层面看是需要紧扣企业战略目标，与战略规划紧密关联。但结合实际情况，往往有不少企业的全面预算编制是偏离战略目标运行轨道的，因此会使得全面预算管理工作执行不理想的现象出现。大部分的企业是因为重视短期利益而忽视长期战略的问题，如企业的预算管理没有与企业战略目标制定关联，将会是一种暂时性、短暂性的行为，不能长久运行，常常会出现头痛医头、脚痛医脚的情形。如果对于企业的长远发展目标不予以重视，就会使得全面预算管理制度脱离企业长远目标，从而企业的战略规划从高层传递到基层及工作人员会有一定难度，最终战略目标难以实现。

3.预算管理制度不完善，预算管理组织体系不健全。目前很多企业由于高层对全面预算管理重要性认识不足，没有建立预算管理体系，企业组织机构缺乏配套的预算管理制度、执行组织机构、管理决策人员，甚至连专职的预算管理人员都没有。企业高层支持力度不够，相关业务实施部门参与感较低，使得预算编制不准确、预算执行不到位、预算管理流于形式。由于未建立预算管理体系，相应的配套管理制度不完善，预算管理工作无法有效的实行推进，导致全面预算管理失效。

4.预算管理执行情况不理想，过程监督力度有所欠缺。企业常常会出现重编制轻执行的情况，例如在企业完成预算编制之后，责任部门会觉得预算管理工作也就完成得差不多了，至于执行的怎样却毫不关心。企业在预算编制过程中消耗了大量人、才、物，就算预算编制合理准确，没有执行也就毫无意义而言。此外，企业在预算管理工作执行过程中监督不够给力，后期的监管也就成了纸上谈兵。比如说在预算管理后续监管力度不够的情况下，企业全面预算管理工作也会经常得不到及时的跟踪反馈，不能及时发现执行过程中的问题，从而使得执行过程中的相应问题不能很好的解决，预算管理执行的结果将得不到有效的评价。因此，普遍存在重编制而忽视执行，过程监督力度不够，这类问题亟需解决。

5.预算管理考核标准不明确，监督考核机制不完善。全面预算在具体执行过程中，由于各部门工作性质和内容的不同，考虑的角度都是基于本部门的利益出发，且过程中容易出现计划与执行结果存在不同程度的偏差。因预算管理考核标准不明晰，未能正确对各类情况进行区别分类，将会直接影响考核结果的公平，使得各部门对预算管理的合理性产生质疑，从而对预算管理产生不良影响。实际中，很多企业的监督考核机制没有与全面预算有机结合，例如存在预算考核体系没有设置合理性考核指标，使得预算编制中存在人为控制因素较多的情况;考核体系的考核措施不全面，出现超预算和预算未执行情况无相应考核依据;存在预算考核占部门绩效考核比例较低，部门领导不重视，员工反应不积极，考评程序流于形式的情况。

三、企业加强全面预算管理应采取的措施

1.加强学习，提高对全面预算管理的认识。实施全面预算管理涉及到企业的方方面面，是一项系统性工程，它的制定和推行具有全员、全面和全过程的特点，贯穿于企业经营管理过程的始终。从预算的编制开始，需要企业全体员工在预算执行过程中全程投入、积极参与，将公司各项经营业务活动与预算编制紧密结合，发挥预算管理在推动公司发展过程中的重大作用，使预算更具前瞻性和权威性。在企业大力推行全面预算管理的进程中，公司的主要管理层必须高度重视该项管理工作，调动全体员工的积极性，全员参与全面预算管理方案的制定、执行、问题剖析和进一步完善等工作;对不执行、消极抵抗型的追究责任，对积极参与、主动创新性的给予激励，为全面预算管理工作实行奠定坚实的基础。

2.企业全面预算管理制度应围绕企业战略目标编制。企业在进行全面预算编制的过程中，应围绕企业战略目标进行，使得该项工作与企业战略目标之间不会存在较大的偏差。根据对应的战略目标，企业可以制定全面预算目标，将战略目标逐级分解至各层级，从而使得企业全员在行为目标上保持一致，促进企业战略目标的实现。

3.建立完善全面预算管理体系。完善全面预算管理，要从健全预算体系、细化责任中心做起。主要做好以下几个方面：首先，结合企业经营特点，采用合适的企业預算管理的模式;其次，优化企业预算编制流程，明确各关键节点的具体标准;再其次，通过制定预算执行、预算调整、预算分析及组织保证的管理规定，提高企业预算管理的分析和控制能力;最后，建立良好的预算反馈及考评制度，完善预算管理的考评体系。

4.预算执行过程中要加强各部门协调配合，同时强化执行和监督力度。企业如出现全面预算重编制而轻视执行的情况，应采取措施加强各部门全面预算的执行和强化过程监督。企业对预算执行过程中的进度管控要格外重视，通过实时监控的方式推动全面预算工作的实行，如预算管理部门应及时发现预算执行过程中的问题与执行偏差，并传达给预算执行部门，共享信息，实时改进，通过重视过程管控从而实现对结果的可控。一方面，要将企业文化与内控的约束引进到预算执行与考核过程中，让员工齐心协力的参与到预算管理中来，在互相监督的前提下，互相协同配合工作。另一方面，预算要实行刚柔并济的预算控制，在保证一定刚性的同时也要有一定的灵活性，否则，预算制订形同虚设。与此同时，企业需同步加强预算管理事中及事后监督的工作，这对于预算执行效率提高有促进作用。

5.完善预算考核制度，明晰考核标准。建立预算管理考核制度的关键是设计合理、全面的考核指标体系。考核指标设计合理，不仅可以发挥激励和约束的作用，也可以进一步简化考核工作。预算考核体系可以设置预算执行效果的考核指标，也可以设计预算执行过程评价指标。在执行效果考核指标设计时应注意，第一是紧扣重点进行指标设计;第二是对考核对象的各项指标要在其可控范围之内，否则超出考核对象的控制能力，预算考核便失去意义;第三是考核指标的数据要有可靠的来源，否则不利于预算考核制度执行;第四是结合企业经营业务特点，合理设置各个考核指标在整个指标体系的权重。

四、结束语

全面预算管理是企业管理体系的重要组成部分，对企业管理来说十分重要。合理适用的全面预算管理不仅有助于企业管理效益的提升，还能全面提升企业的管理效率，为未来的发展奠定坚实的基础。