这篇文章最初是由36Kr企业服务评论专家组的戴珂,撰写的。

　　

　　

　　

　　

　　

　　戴克：从钉子的变化，看到SaaS的变现，互联网公司哪里难做SaaS？' /

　　

　　

　　戴珂,在36Kr成立了企业服务评审专家组。

　　

　　

　　-正文-

　　

　　

　　# #一、钉钉为什么要变阵

　　

　　

　　就在2020年国庆前夕，阿里巴巴云智能商务集团公布了最新的“云钉一体化”战略，宣布将钉钉升级为大钉事业部，并新成立智能协作与视频云事业部。

　　

　　

　　虽然对此有各种各样的解释，但一个不可回避的问题是认识到它；实现的背后还有一个更深层次的问题：商业模式。

　　

　　

　　以阿里的实力，钉个五年甚至十年都没问题而不自知；问题是商业模式还没有明确定义。这让高层官员直接看到了五、十年内的钉子。恐怕阵变只是时间问题，越快越好。

　　

　　

　　当然，这也是一个很好的回报方式：将无利可图的业务和有利可图的业务混合，将应用(SaaS)和云(PaaS、IaaS)结合起来进行新的开发。小公司做SaaS，打不通就直接关门；大公司不这么认为。即使你关上这扇门，你也可以打开另一扇窗。

　　

　　

　　然而，公司和个人一样，很容易成为未来的障碍。互联网公司固有的商业逻辑和SaaS的商业模式之间存在巨大的冲突。

　　

　　

　　因此，大型互联网公司做SaaS其实比普通的SaaS创业公司更难。

　　

　　

　　# #二、SaaS的商业模式

　　

　　

　　所谓“变现”，其实就是商业模式中盈利模式的成功变现。

　　

　　

　　在谈论toC项目时，我们必须谈论商业模式，但奇怪的是toB。

　　

　　

　　SaaS的商业模式经常被忽视；事实上，SaaS的商业模式比toC复杂和重要得多。因为整个业务都是基于一个可行的商业模式。

　　

　　

　　SaaS的商业模式有四个要素：

　　

　　

　　客户价值主张 　　

　　

　　成功的SaaS公司可以找到一些为客户创造价值的方法，即帮助客户实现业务目标的方法和解决方案。客户业务目标的重要性越高，客户对现有解决方案的满意度越低，您的客户价值主张就越出色。说白了，你得给出客户愿意为你的SaaS买单的理由。 　　

　　

　　赢利模式

　　

　　

　　赢利模式是公司为客户提供价值并为自己创造价值的详细计划。即定量财务计算，包括SaaS收益模型、成本结构、利润模型等的计算。

　　

　　

　　你要说清楚你的收入从哪里来，成本是多少，利润是多少。如果不在纸上算出来，是不可能实现大规模实现的。

　　

　　

　　关键资源

　　

　　

　　关键资源指的是关键岗位、技术路线、SaaS产品、服务模式、品牌等资源。大厂虽然资源丰富，但并非都是关键资源.只有在SaaS领域创造竞争优势的资源才能称为关键资源.这也解释了为什么有资源的大厂商在SaaS领域不一定领先的主要原因。

　　

　　

　　关键流程

　　

　　

　　成功的SaaS公司拥有一套SaaS特有的运营流程、管理流程、业务理念和方法，以确保其价值交付方法的可重复性和可扩展性。这与toC的流程业务流程有很大不同。

　　

　　

　　总结商业模式，客户价值主张明确了客户价值；赢利模式明确了公司价值；关键资源描述了如何实现客户价值。关键流程描述了如何实现公司价值。 　　

　　

　　# #三、互联网公司做SaaS难在哪

　　

　　

　　以SaaS商业模式为框架，很容易看到互联网公司的做法与SaaS商业模式之间的冲突。

　　

　　

　　价值主张

　　

　　

　　曾经有人调侃说，互联网厂商的SaaS很容易识别，大部分都是协同办公平台等常用工具。这并不奇怪。如果站得太高，就很难在企业服务领域找到有价值的深度细分服务。

　　

　　

　　从客户价值主张,的角度来看，这些服务是肤浅的、模糊的和广泛的。它不能帮助客户实现他们的业务目标。对于数百个行业或业态来说，它们是普遍存在的，不存在的。 　　

　　

　　企业的服务领域很广，SaaS远不止协同工作。试图用“一站式服务”覆盖民族企业，本身就是一种价值思维的懒惰行为。

　　

　　

　　事实上，即使在国外的SaaS领域，也很难找到这种普世SaaS的成功。

　　

功先例，因为不符合需求规律。归根结底，变现的根本是价值变现。

　　

### 流量思维

　　

变现的根本是价值变现？互联网巨头一般不会信这个邪；因为它们有一个屡试不爽的商业利器，流量。没有什么是流量搞不定的，包括SaaS。

　　

互联网巨头基本都是从 toC起家，而toC的成功靠的是流量。流量思维基于一种转化假设：即客户转化率是天然存在的，只要有足够的流量，就能获得购买客户。

　　

这种假设在消费领域是work的，它之所以成立，是因为消费群体的需求的多样性；东西再不靠谱，总有人有这种偏好，总有人会感性地购买。

　　

而在toB领域，首先，企业客户采购都是有业务目的的、群体性的和理性的。其次，SaaS的专业化营销并不能依靠转化（转化率的作用只是为了统计），所以流量对toB的作用也就非常有限。

　　

最后，从流量到变现，不是一条必然的通路，从流量顶多能走到注册；而公司一旦将注册定为绩效目标，就不会有人再想变现的事了。

　　

实际上，很多互联网公司都已经走到了这步：手里大把的注册用户，少的也有几百万，多的千万甚至上亿。按照固有的toC流量思维，变现只是水到渠成的事；没想到这“最后一步”怎么也跨不过去。

　　

正是流量思维把事情搞反了：本该先设计变现的方法和路径，也就是价值主张和盈利模式，然后通过组织去实现。

　　

流量思维不适合SaaS公司，这个道理简单明白；但让互联网人放弃流量思维这件事太难了。

　　

### 单边增长

　　

无论是toB还是toC，增长都是一个高频词。对于大公司来说，没有高速增长，不但很没面子，也不好跟投资人交待和通过绩效考核；所以增长就成了SaaS公司追逐的唯一目标。

　　

在谈增长之前，需要先搞清楚SaaS公司究竟要增长什么、增长的逻辑又是什么？

　　

增长本身有两个关键指标：一个是客户增长，另一个是收入增长，没有其它了。按照SaaS的盈利模式，二者的关系是：收入=新客收入+留存收入。

　　

实际情况是，SaaS的所谓高速增长，很多公司是在拿用户数说事，也就是只有客户数的单边增长。但因为免费的关系，增长的是用户而不是客户，所以这种增长不会关联收入。

　　

单边增长不但不会促进变现，还会带来相当大服务成本。有人测算过：服务100万用户的SaaS公司，达到最低服务水准，也需要一万人的服务中心；要是真实打实干，地主家很快也会没有余粮的。

　　

单边增长，实际上是因为缺乏SaaS的客户运营过程，没有实现盈利模式。

　　

### 滥用免费

　　

在国内这样一个特殊的企业服务环境下，特别是对于中小企业群体，SaaS的免费不但有用，而且还是必需。

　　

首先，免费本身不是目的，而利用免费播种和养成客户，最后收费和续费才是目的。其次，免费是需要管理到每用户，并且必须总量占比控制，所以免费必须付出较高成本（CAC是包括免费获客成本的），才可能达到预期目的。最后，对免费工作的考核，不是免了多少用户，而是通过免费获得多少客户，降低CAC；免费并没有脱离盈利模式的计算框架。

　　

一些公司为了提高用户数增长数据，把免费当成唯一手段；更离谱的是把免费注册用户数当成考核指标。几乎可以肯定，这样拉来的注册用户，变成付费客户的概率可以忽略不计。

　　

需要提醒的是，免费不是免责。随着中国信息服务法律制度的建立和完善，免费用户的服务协议同样具有法律效力。

　　

滥用免费发展用户，很可能在不知不觉间，给公司建了一个危险的堰塞湖。

　　

## 四、SaaS生态

　　

在欧美基于互联网的服务市场，toB与toC几乎是平分天下；而在国内，基于SaaS的企业服务市场才刚刚开始。与庞大的潜在企服市场相比，SaaS公司的数量还远远不够，互联网大公司提供企业服务能力不可小视。

　　

但是，在企业服务的具体领域，大公司并没有比小公司有明显的优势；恰恰相反，它们自认为的某些优势，正是在toB领域制约它们发展的阻力。

　　

国内SaaS最终能够发展成为主要信息服务方式，必定离不开SaaS生态；而在SaaS生态内部，应用和服务是分离的。互联网大公司和云服务提供商，是建设saaS生态不可或缺的服务提供者。

　　

最后，再回到钉钉变阵的正题上，我想原因不言自明。

　　

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原文标题：《从钉钉的变阵，看SaaS的变现：互联网公司做SaaS难在哪？| 专家视角》

　　

作者：戴珂

　　

本文来源于36氪企服点评