手工作坊起家，不足百米的女鞋，却能在达芙妮、百丽等鞋企一片衰败之际，创造一年销售2800万双，销售额50亿的成绩，并且每年都以惊人的速度增长。

在别的品牌走向下坡路的时候，大东这个廉价品牌为何能成功逆袭?

上世纪八九十年代，南方出现了制鞋热潮，一个个手工作坊应声而起，但大多没什么名气，陈光敏的制鞋手工作坊也是如此。

于是，1996年陈光敏创办了浙江康凤鞋业有限公司，也就是后来的大东鞋业。

虽然大东鞋业有自己的研发生产团队，在全国开了不少分公司，但销量还是很难上去，再加上2012年前后，整个鞋类市场情况不佳，陈光敏急需解决方法。

当时中国鞋类市场有两种销售模式：一是以康奈、奥康为代表的批发零售的“连锁专卖模式”;一是以意尔康、蜘蛛王为代表的终端专卖网店模式。

但这两种模式都不适合大东，因为大东的鞋便宜，如果按这两种模式来，零售价不知道得涨到哪去，大东离倒闭就不远了。

经过思考，陈光敏决定实行，公司控股、联营开店、统一管理的联营模式。

2012年6月份，陈光敏把当时已经设立、原来由代理商掌控的18个省级分公司，全部“自营改造”，改为由公司控股。

陈光敏的想法是“大家有钱一起赚"。比如，某个省的代理商分公司，折价2000万米，自营改造后，这2000万米占49%股份，大东公司总部控股、占51%股份，这个分公司以后的资金投入、鞋款铺货全部由总部负责;最重要的是，即使分公司亏损，总部也会每年以代理商原先2000万米的10%作为“最低收益”，而如果分公司盈利，代理商则按49%比例分红。

这种解决方法让代理商欣然接受，就算连亏十年，自己也亏不了本，开店不亏本的事，大东靠什么实现?

代理专卖店变成联营专卖店后，店主的主要支出就剩房租和员工工资，其他的全部由大东来解决。

高度资源集中，大东就有钱有权干更多的事了，也开始放大招。

以前的代理商专卖店模式，中间存在很多代理商，差价就越变越多。陈光敏举了个例子，如果一双女鞋的成本价是50米，公司给省级代理商的价格为70米，代理商再给经销商的批发价就会达100米，那么，再加上其他，经销商的零售价就要到300米。现在公司直接铺货给各个专卖店，每双鞋子卖180米就行。如果说以前一个专卖店一个月只能卖6万米，联营后就可能卖到16万米。

同样的款式，肯定是价格低的卖得好。在大东天猫旗舰店看了一下，价格普遍在50左右，最低的鞋只有29块钱，价格最高的鞋也仅269米。

比不上耐克、李宁的规模，但大东的联营店有别人没有的优势，那就是超快回款。

以前的专卖店都是一个月或者一个季度，甚至半年回款一次，但现在每天回款。店里每天卖的钱必须当天或者第二天就要打到公司的账户，公司一个月跟店里结算一次。打个比方说，如果是1亿米的资金，一年周转两三次，可以做两三亿米的生意;一年周转五六次，就可以做五六亿米的生意了。

卖不掉就送这是大东对于库存的处理方式。正常价格卖不出去，那就打折，要是打折还卖不出去，那就送给顾客，买一送一没人要，那就直接免费送。

陈光敏的想法是，库存会占用资金，存放太久的鞋子会发生氧化，卖相不好，即便是亏本买出，也能省下一大笔仓储管理费，而且还能增加顾客的好感度，增加回头客。

大东能够快速崛起，除了这三个大招外，其实还有很多细节值得借鉴。

大东有一支数百人的买手设计团队，分布在国内国外，能第一时间发现时尚品牌的动向，进而研发出自己的产品。

刚开始从研发到上市需要三四个月的时间，慢慢变成一个月时间，现在几乎半个月就能搞定。

大东这样的价格，路边摊可以卖，小店面也可以卖，但大东偏偏开了高大上的专卖店，明星+专卖店，成功的塑造出大东鞋的高端形象，这也从另一个角度满足底层女性的虚荣心，虽然价格低，也可以穿品牌鞋。

大东的目标市场是一二线，但实际上卖的最好的是二三四线，但不论在哪，大东的店面选址是有秘诀的。

第一种位置是大型超市、人群密度高的地方，虽然其他品牌也会这么选址，但没大东这么执着。

第二种位置是达芙妮，鞋柜等品牌的旁边，大东一点也不在乎自己的客户被其他品牌吸引走，买低价鞋的人在买高价鞋时会考虑，但买高价鞋的人在买低价鞋的时候不会考虑。这也是大东蹭流量、引流的一种方式。

大东用自己的优势和女性的心理，铺就了一条康庄大道，但不得不思考盛极而衰这个问题。

价格低、质量好、时尚，但还存在一些问题，比如，鞋码偏大，穿着不舒服等。

厂家用得制作标准比同行标准大一码到一码半。此外，大东鞋除了少部分是真皮材质外，其他均是PU皮材质，材料价格低，导致成本低，但也导致舒适度下降。

所以，现在的大东鞋性价比相对较高，但是品质相对较低。

大东鞋目前急需转型升级。但不得不说，大东的商业模式可以称作为经典的商业案例。

（来源： 懒熊体育）

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