使命、价值观与愿景

很多人可能觉得这三个字很老套，只是说了大家都知道的话。但是，从我过去的工作经验来看，我认为很多公司做不好的问题就在这里，因为使命、价值观和愿景是决定一个公司如何成长的关键点，也是让我兴奋的事情。

使命(Mission) — 我们为何而存在？

谷歌官网表示，他们的使命是组织世界的信息，使之普遍可及、有用，而阿里巴巴是一个提倡开放、透明、共享和责任的新商业文明。或者你经常听说世界上没有难做的生意。总的来说，你们大多数人设定了一个相对雄心勃勃的使命，大多数人描述了一些相对模糊和不确定的事情。如果你对谷歌和阿里没有一个基本的了解，你很难从字面上猜测他们是做什么生意的。然而，如果你了解他们，你会清楚地知道他们正在完成他们的使命。谷歌通过互联网技术连接全世界的人和信息，阿里打造了一个庞大的电商帝国。

很多小公司老板经常会问这样一个问题：使命看似伟大，但我们公司那么小，没有那么伟大的理想。我们还需要它吗？我的回答是必要的。使命通常会声明一些价值主张。你应该能通过任务回答你是什么。你们提供什么服务？你的价值是什么？如果你能回答这些答案，至少你能清楚地回答你为什么存在。当你做决定或沟通时，你总是可以检查你正在做的事情是否违背了你的使命。

价值观(Value) — 我们重视什么？

然后谈谈价值观。其实，企业价值观和人的价值观在本质上是没有区别的。它说明了什么是我们重视的？或者我们做什么和不做什么。以谷歌为例。有10种广为人知的价值观，有人称之为谷歌十诫：

1.一切都以用户为中心，其他一切都以用户为中心，其他一切都会随之而来。

2.把一件事做到极致。最好把一件事做得非常非常好。

3.快比慢好。

4.网络社会需要民主。网络民主奏效了。

你不需要坐在办公桌前就能得到答案。

6.不作恶也能学习。

未知信息总是存在的。外面总是有更多的信息。

8.对信息的需求跨越了国界。

9.不穿西装也可以很严肃。

10.优秀是不够的。伟大不是好的e。

nough.

而阿里巴巴的价值观比较简单一些，大多是叙述性的单词：

客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业

针对价值观的描述或许不完全相同，但重要的事这些价值观必须要从上到下认同且贯彻，当你说的跟做的不同时，代表身为老板的你并不把这价值观当一回事，那你的员工自然也不会当真，而一家连价值观都能当儿戏的公司，也不用期待可以做的多大。因为当企业面对较难以抉择的事项时，价值观往往是引导我们做正确决策的指南针，在学习与良心之间、在高获利与员工福利之间、在提高占有率与稳固既有客户之间你通常会面对很多的抉择，如果你的价值观是客户优先，但在客户服务上却总是百般刁难；如果你说视员工如家人，但却未曾善待或信任员工，那这样的价值观在员工的心里只是笑话，当面对复杂的问题时，这些价值观自然也无法作为决策的依归。

愿景(Vision) — 我们想要变成什么样子？

一样先来看一下google跟阿里的愿景分别是什么，google的是：组织世界的信息并使它快速的查找。

针对这一点，或许大家会认为google已经实现了，这是因为相对于其他竞争对手来说google早已走得太前面，但对google自己来说，它的搜寻引擎仍有优化空间，对所提供的内容也仍有极大的挑战要去面对，但它的愿景，或许有可能在几年后达到，此时google可能会更改它的愿景，一般来说使命是企业穷究其一生要努力的方向，愿景则是中长期的努力方向，而目标则是相对短期的任务。

阿里的愿景则是：分享数据的第一平台、幸福指数最高的企业、活102年

针对这个愿景，最常被问的是为何是102年？，对此，马云的回答是这样的：目标越明确，员工越知道我干什么。我觉得我们提的102年是，阿里巴巴是诞生在1999年，上世纪活了1年，这个世纪再活100年，下世纪活1年，加起来102年，是横跨三个世纪。现在员工很明白，我们已经走了8年，还有94年。在未来94年以内，我们永远不能说自己成功了，因为可能93年时死掉了，死掉就失败了。所以坚持，坚持到102年，没了那就没了。那也没办法，对吧？

使命、价值观、愿景，这三件是企业的起心动念的那些事，当你把这些都思考清楚了，往下在设定目标，定策略时心就会更定，执行时团队的决策也会更清晰，企业的文化也会因此建立起来。

组织架构规划原则

很多老板或公司主管对组织架构的规划常感到头疼，觉得组织怎么调整似乎都不对，而不同的组织架构似乎都各有其优缺点，本文我主要就我的观点来分析这几类组织的特性，首先我先就部门分工的角度来看几种常见的组织架构，分别是功能型、项目型与混合型组织。

功能型组织

这是最典型的专业分工型组织，相同职能的人都在同一个部门内，而不同部门间透过则透过价值流程串联起来，例如营销负责营销、业务部门负责销售、服务部门则承接业务部门带进来的客户提供后续服务，而这三个面对市场与客户的部门，则将从前线取得的信息与反馈提供给产品与研发部门，让它们据此改善或研发新的产品，而公司开立就非得有人处理人事、财务跟其他相关行政事务，所以也会有后勤部门来支撑上述单位的日常运作。

当公司人数少的时候，一般都是老板兼业务，老板娘兼财务、行政，不会有太明显的部门或清楚的分工在，因此时各个专业领域的工作量与复杂度都不会太高，一个人处理的效率其实远比分工好，你一天了不起打10张订单，报销10次款项，拜访5个客户，打扫一间20坪的办公室，这些事两个人做大致上没什么问题，但当你成长了10倍时，两个人肯定做不来，所以你的团队也成长到10个人，但因为不是人人都像老板与老板娘这么熟悉公司业务，也不是人人都能来处理一些比较关键的事务，功能型组织最大的好处是大家可以专注于熟悉的事务与工作流程，不需频繁的切换工作内容，效率可以达到最高。

但功能型组的的缺点也是显而易见的，因为各部门各自有自己的任务与目标，虽然明白彼此之间要相互支持，但为了确保自己部门的工作能顺进行且具有高效率，往往会设定许多的内外部规范，尽可能的让变动性降低，这本意是好的，但运作到后来往往愈来愈低效，原先只要两道程序即可完成的工作，现在却需要8道程序，原先一张表单一个主管签核就可完成的工作，现在要三张表单五个主管签核，最终形成了大家最讨厌的官僚体制。

项目型组织

对比功能型组织的另一种组织架构是项目型组织，或所谓的business unit型组织，什么是BU？我们可以想象成一个自负盈亏的利润中心，可能按照产品、销售区域、销售对象或商业模式等各种拆法，BU的拆法各家公司略有差异，但本质都是希望各BU能专注于所负责的市场或目标。

这种组织BU head的权力一般最大，可以主导所有的事情，一个BU就像一间独立的公司，BU head更象是这家公司的老板，这也是为何相较于功能型组织，BU head更喜欢项目型组织的原因，项目型组织在它所负责的范围内一般推进的速度会很快，因为共享性资源的使用不需与其他部门竞争，各种工作事项的优先级可在部门内部搞定。

然而项目型组织的问题也是显而易见的，BU各自发展自己的系统、制度与流程，一家公司内可能有10套不同的招聘流程，5套不同的财务管理系统与数十个功能雷同但无法共享的产品功能，除了信息整合困难外，也造成资源重复投入在相同的事情上，而各BU间相较于合作，它们可能更倾向于竞争。

功能型与项目型都是两种相对极端的组织架构，多数的公司应该介于这两者之间，往下我们来看看混合型的组织架构。

混合型组织

这类型的组织一般考量了功能型部门专业分工的优点与项目型组织高效运作方式，下方这种组织架构是强项目型组织，绝大多数的工作仍由各BU主导，仅有后勤的工作统一由功能型部门统筹，包含人力资源管理、财务与行政，而后勤部门的人事与其他费用则由各BU负责，这样的组织感觉不差，有项目型组织高效推进，自主权高，也兼具功能型组织专业分工，让资源的使用更具效益的特性。

而相较于前一张图，更多的企业是采用下面这个运作方式，这就是强功能型组织，只有销售部门是独立运作，而营销、服务等部门则维持功能型组织的模式。

最后，下面这种组织模式则是整合型组织，为何称之为整合型？因为公司根据不同的BU现况，而衍生出多种组织类型，BU1可能是新事业或内部创业，例如传产走向电商、B2B走向B2C、On-premise服务走向SaaS服务，因为公司对新的事业领域相对陌生，为了避免旧的制度拖累了新事业，所以先让新事业按自己的模式开始运作，目的是高效的获取市场与客户的反馈，并尽快的修正做法；而BU2、BU3呢？一般是已经成熟的产品线或商业模式，价值链上所有的工作流程已经大致定型，内外部环境变化的幅度不大，维持功能型组织能更有效率的把事情做好；BU4呢？它原先可能与BU1一样都是个新事业，而随着时间的推进，公司对这块新事业的掌握度愈来愈高了，内外部需求所衍生的变化亦相对较小，此时为了提升效率与降低成本，逐渐将变化性小的功能往共享的功能型部门移动，而销售与营销部门则仍由BU自行管理。

上方介绍了功能型、项目型与几种混合型组织的特性、优缺点与适用时机，其实大家应该不难看出，最后一种组织架构看上去更合理，虽然看似复杂，但你只要帮你的事业做些基本分类，新创型事业，走全项目型组织(上述BU1)，成熟型事业，走功能型组织(上述BU2、BU3)，脱新创步入成熟的事业，走项目、功能混合组织(上述BU4)，项目型组织是特战部队，最适合用来打速度战，而功能型组织是正规军，适合用来打大规模的战争。