最近在企业叛逆者网站上发表了一篇题为《PICKING THE BRAIN OF THE WORLD’S MOST RADICAL CEO: ZHANG RUIMIN》 (《向世界上最具革命精神的首席执行官张瑞敏学习》)的文章。

文章梳理了张瑞敏与网站创始人约斯特米娜(yost Mina)和皮姆默里(Pim Murray)交流的精彩内容。这两个年轻人称张瑞敏为杰出的现代战略管理专家。

我们在这里分享文章的中文版，正如文章标题所说，向世界上最具革命性的CEO张瑞敏学习。

向世界上最具革命精神的

首席执行官张瑞敏学习

文字/叛逆网站创始人

约斯特米娜皮姆默里

“没有成功的企业。”

在我们最近的一次见面中，张瑞敏这样告诉我们。张瑞敏是总部位于中国青岛的海尔的CEO。目前，海尔是全球排名第一的家用电器制造商，拥有7万多名员工。

张瑞敏是我们研究对象名单中的重要人物。为什么呢？可以说，他是现代战略管理的杰出专家。(在之前的文章《欧洲人说，世界上最具先驱性的公司不是苹果》中，我们解释了自1984年以来，他是如何成功带领海尔完成几次组织改革的。)

海尔的卓越成就吸引了人们的目光。每年有一万多家企业参观海尔。然而，张瑞敏只亲自会见了大约20名外国游客。我们非常荣幸能成为这些参观者中的一员。

我们进行了深入的讨论，涵盖了先进组织的重要性、组织转型、领导者的作用和工作前景。

张瑞敏的哲学如下：

关于先进组织的重要性

　.没有成功的企业这不是关于成功，而是关于如何适应不断变化的时代。我们试图在危机爆发前做出改变。我研究了传统企业采用的解决方案，得出的结论是，大多数解决方案只是为了短期效果。显然，许多计划从长远来看是无效的。“大企业病(世界500强的病)”和许多日本家族企业的倒闭都痛苦地证明了这一点。

张瑞敏的“大企业病”意味着，世界500强企业名单上90%的企业在1955年已不再上市。六十年后，他们没能活下来。这说明大企业要长期生存并不容易。

人们可能会得出这样的结论，世界500强中的许多公司很快就会被新公司取代，并可能被新兴市场和行业的公司取代。如果这些公司不能及时成功转型，就会发生这种情况。日益以用户为导向的市场经济有着严格的要求，并在不断变化。正是因为这样的特点，才形成了上述明显的结果。

　许多年前，我从西方管理哲学中学会了如何组建团队、部门和战略部门。然而时代变了，复杂性也在上升。这些

因素引起了新的用户需求的形成，而传统的管理理念已无法满足这些用户需求。

对于我们而言，这形成了一种危险的局面。这也解释了为何在2005年，我们开始发展新的组织模式，也就是所谓的人单合一模式。这是我们对日益增强的复杂性所做的应答。

关于组织模式

＊　组织模式绝不能僵化，它们需要‘活力’。在凯文·凯利（Kevin Kelly，《连线》杂志创始主编）访问我们的时候，他也分享了类似的观点。

凯利认为组织需要像城市一样构建起来，因为事实证明，城市是不朽的，而且是不断变化的。这也是为何我们要打飞靶。

传统组织仍然以线性方式运营，高度进步的组织则明白我们生活在一个非线性的世界。要以过时的线性方式击中移动的目标，这是不可能的。通过人单合一模式，我们创建了自我组织的单位（小微）。这使得各组织能及时抓住机遇。

关于人单合一模式

＊　通过人单合一模式，我们真正迈入了网络时代。但是，网络这一方面也并不是最重要的。更为重要的是，我们不能再把权力委托给，或者说‘授权’给员工。

现在，每位员工都应该成为自己的CEO。甚至连彼得·德鲁克（Peter Drucker）都告诉我们，“每个人都能成为自己的CEO”。如果每个人都能发挥CEO的作用，我们就可以一起发展成为一个企业，而不再依赖于几个关键人物。

所以，通过人单合一模式，我们的企业不再像一个帝国（有传统的封闭的金字塔模式），而更像一个热带雨林（有一个开放的网络化的平台）。

每个帝国最终都会垮台，而热带雨林生生不息。

关于组织转型

＊　2015年，在德鲁克论坛上，许多人告诉我，要践行人单合一模式是不可能的。我曾与之交流的数位领导者，包括IBM的首席执行官，告诉我对于他们而言，这种转型是不可能实现的。

但我们做到了。在12年里，我们一步步地实现了这种转型，并把金字塔倒转过来。这引发了很多内部矛盾的产生，因为我们需要把内部流程从标准的瀑布式方法转化成并联处理。

最近，我们收购了GEA，这一转型表明了该模式是普遍适用的。为什么这一模式是可行的呢？因为人们想要受到尊重，想要有尊严地工作，并且充分发挥他们的潜力。在GEA中，我们从一个小微开始，而现在已有五六个小微。这表明，人们想要从执行者转变为创客。

关于领导者的作用

＊　不要再谈论传统的领导了。正如丹娜·左哈（Danah Zohar）教授（《量子领导者》的作者）和我谈论的那般，我们需要关注服务型领导的发展。

我们想要海尔的每位员工都成为服务型领导者。对于这一点，我是非常认真的。正如之前所告知你们的，去年，我们收购了GE的家电业务。我去到GEA并会见了500名管理人员。我引用了《美国独立宣言》中的第二句话来提醒他们，也就是“人人生而平等”。在海尔，我们希望所有人都能真正地自治。

本着这种精神，我告诉GEA的管理人员，我们并不是要去领导他们。因为我们的领导，你的领导和我的领导是同一个人，就是用户。这也是我们为何要如此接近客户的唯一原因。

在人单合一模式中，薪酬是由用户支付的。这与传统的工作方式有着根本的不同。员工们必须通过他们自身创造价值。如果他们不能在3个月中成功为用户增加价值，那他们就不得不离开了。

要问我对那些想要实现这种转型的领导者有何建议？那就是你要确定你愿意放弃自己的权力。

关于发展前景

＊　现在，我们生活在互联网时代。在这个时代中，任何人或任何团体都可以创业。但传统企业不会有未来。

未来属于平台型组织。许许多多的平台将被构建起来，而去中心化也将变得非常重要。互联网时代的竞争不是公司之间的竞争，而是平台之间的竞争。要么拥有平台，要么被平台拥有。

物联网（通过日常物品中的设备之间的互联网形成的相互联系，使它们能够发送和接收数据）将提升透明性与一体性，促进诚信与共享。对于生态圈的意识将得到加强，同时也会向共享经济发展。在未来，获得使用权将比获得所有权更为重要。

关于东西方的文化差异

＊　为什么你能在中国发现这个故事呢？很大的一个问题，就是因为西方的管理上百年了，每一个公司以为做这一套是理所当然的。它已经形成了一定的惯性了，很难去质疑它。另外一个就是文化的不同，西方的文化是原子论，而中国的文化是系统论。

在海尔，我们提倡一种挑战自我的文化。让我们与众不同的一点就是，我们总是自以为非。没有说一定，我今天做的好就证明我永远都会好，所以我们有一句话，不管你昨天的脚印有多么深，都不能回头欣赏。因为那都是在海滩上的，潮水一来都没有了。

·········· Haier Media ··········

编辑｜晏雨

翻译｜Transn

编辑｜晏雨