彼得原理（彼得原理给我们的启示）

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最近一位网友给我来信，表示自己升职后，比升职之前更痛苦，索性选择了离职。

大致情况是这样的，网友是一位不到30岁的年轻小伙，在公司干了也有5、6个年头了，自己在销售岗位干的也是有声有色，业务能力十分突出。

就在一个月前，老板找到网友，对其业务能力表示肯定，并提出让网友升为主管，网友喜出望外，感觉功夫不负有心人，总算是熬出了头，当上管理者了，满心期待，准备大展身手。

但是上任后不久，问题就来了，网友发现自己只会做销售，并不会带团队，很多事情自己能做的就自己做了，来不及做的，也不知道如何去安排，最后事情弄的一团糟，被老板点名批评。

慢慢的网友的热情被消磨殆尽，工作积极性受到严重打击，工作效率也越来越低，不禁感叹：做一个普通的业务员真轻松！无奈之下，网友提出了离职。

为什么会这样，归根结底，就是网友忽视了一个原理——“彼得原理”。

一、什么“彼得原理”？

“彼得原理”是美国学者劳伦斯·彼得，在长时间的研究了组织人员晋升的问题之后，得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯对在某个等级上称职的员工进行晋升提拔，因而员工总是趋向于被晋升到不称职的位置。

也就是说，在企业中，老板通常会更欣赏在某个领域非常突出的普通员工，比如上面讲到的网友，销售能力很强，那么老板就会本能的认为你综合能力强，是一位很优秀的员工，然后提拔你，晋升到管理层。

但是那位员工不一定适应晋升以后的岗位，甚至会因此影响其整个职业的发展。

就像上面讲到的网友的经历一样，做销售非常突出，被领导提拔，但是做管理者以后，不仅要懂销售，还要懂品质管理、人员调配、渠道推广、活动策划等等，一旦驾驭不了，就可能适得其反。

二、忽略“彼得原理”有什么危害？

作为想升职的普通员工，如果你不懂或者忽视“彼得原理”，就算将你目前的工作做得再好，再受领导赏识，升任领导岗位以后，也很难成功胜任，顶住压力，做好管理工作。

因为不懂或者护忽视“彼得原理”，会让你出现下面3种问题：

1、存在认知偏差，综合能力不强

我们常常听到的一个观点就是：我们应该集中精力去做一件事，将一件事做到极致，这就是成功。

这句话说得没错，但前提是你一辈子只做这个事，你是属于那种“技术钻研型”的员工，这也是一个不错的选择。

如果你还想升任管理岗位，那你就不能只聚焦一点，因为当一个人有了焦点，就势必会出现盲点，存在认知偏差，也就是我们常说的“综合能力不强”。

也许你演技很好，是一个不错的演员，但是你不会编剧、摄影、场景布置、特效设计、市场调研等等，那你就当不好导演，导演在职场中就属于管理者，是需要综合能力的。

作为一个管理者，不仅需要技能上的一枝独秀，更需要能力上的百花齐放，齐头并进。

2、只懂得“亡羊补牢”，却不懂“未雨绸缪”，越来越被动

忽视“彼得原理”就说明你很可能还停留在基本的“员工思维”。

所谓“员工思维”，著名企业家马斯特做出过这样的解释：员工相对于管理者来说，更倾向于被动的解决问题，而不是预防问题。

也就是说员工一般都是等到问题出现了，然后手忙脚乱的解决，下次问题换了一个形式再来，又一个人手忙脚乱的解决，属于典型的“亡羊补牢”。

而领导的思维就是，问题来了，带动团队成员临场指挥，解决以后和大家一起作出反思，头脑风暴，然后制定出合理的预防和解决方案，同类问题的出现几率大大下降，即使出现了也能轻松解决，这是典型的“未雨绸缪”。

如果一个员工忽视“彼得原理”，死守“员工思维”，不知道带着团队一起学习、成长，做一些未雨绸缪的工作，就会在管理工作中，手忙脚乱，越来越被动。

在员工期间，问题出现的比较少，且单一，即使等着问题来，也好解决，但是升任管理者以后，问题开始变得复杂，且频繁，如果再用“亡羊补牢”的做法，就很难行得通了。

3、缺乏统筹能力，无法组建优质管理班子

普通员工是通过自己创造价值，管理者是通过别人获得成果。

忽略“彼得原理”的员工，即使走上了管理层，也缺乏统筹能力，无法组建优质管理班子，要么累死自己，要么得罪手下的人，吃亏不讨好。

一个优质的管理班子需要这三类人：办事能力强的人，眼光好会培养人的人，有钻研能力的人。

这三类人组成的管理办理，互相配合，才能发挥出最大的作用，带领团队成员，有条理的做好各项事情。

但是刚升入管理层的人，一方面是自己没有相关的管理意识，不知道组成自己的管理班子，另外一方面，就是人脉不够，找不到对应的人来合作。

三、如何破除“彼得原理”，做一个好的管理者

1、检验自己是否适合担任管理者

首先你要明确自己是否适合当管理者，有没有相关的意愿和能力，可以考虑腾讯HP商学院建立的“员工和管理双通道”理论。

“双通道”理论指的是一个员工可以学习综合能力，一路发展为管理人员，也可以走专业道路，成为技术专家。

检验自己是否成为管理者，你需要问自己四个问题：

第一，自己是否有成为管理者的意愿。

第二，自己是否善于沟通

第三，自己是否有一定的组织能力或者经验

第四，自己是否具备管理能力（包括员工激励、绩效考核、员工培养、工作分配等等。）

如果这几点，你都符合，那你就可以考虑进入管理岗位，平时也要加强相关方面的锻炼。

2、采取不同的领导行为，配合员工发展

既然是管理者，那肯定不是单打独斗的，一定是带领着下面的人一起做事，将团队的力量发挥到最大，那么作为领导，在与员工相处、工作的时候，就需要“以人为本，因人而异。”

我们可以考虑行为学家保罗·赫赛博士提出的“情景领导”理论，也就是领导者应根据公司发展的不同阶段，规模大小，管理对象而随时改变领导风格及管理方式。

01、面对职场新人：领导型，“高指导，低支持”，直接告诉他做什么，然后让其拿出结果即可。

02、面对工作几年的员工：教练型，“高指导，高支持”，告诉员工大致方向和目的，听取员工意见，适当的时候表示支持。

03、面对具备一定经验的老员工：支持型，“低指导，高支持”，不用过多干预其工作，只给出简单的建议，让其充分发挥自己的才干。

04、面对能力经验超群的员工：授权型，“低指导，低支持”，放心大胆的让其独立完成工作，给其一定的权限，有的时候还可向其请教问题。

作为管理者，要学会对不同的员工采取不同风格的管理和交往方式，这样才能最好的处理好双方的关系，促进共同发展。

3、运用TOPIC模型，打造高效管理团队

TOPIC模型是科学的团队模型，包括建立信任、目标导向、管理流程、共同承诺、高效沟通五个要素。

01、建立信任

作为管理者要带好团队，首要的任务就是取得其他人的信任。

包括自己要做到言行一致、公开透明、心胸宽广、追求共赢，不要还是员工思维，为了一己之利，或者为了老板欣赏自己，而去打压或者给被人穿小鞋，甚至是抢功。

02、目标导向

要学会给团队设置明确的目标，包括短期、中期、长期。

一方面，目标是大家前进的方向，一个队伍没有方向，就是散兵游勇，毫无战斗力。

另一方面，统一的目标可以让团队成员方向一致，心往一处想，劲往一处使，更好的发挥团队的力量。

03、管理流程

实际上就是一些管理方式，及时给每位员工合理科学的分配任务，及时发现并改进问题，制定各种流程化的工作方案，协调各方面资源，互惠互利，互相配合。

04、共同承诺

管理者虽说是与大家的身份不同，但是不能过于界限分明，否则就可能出现隔阂，影响团结。

要时常与团队成员沟通，帮助团队成员成长，及时的给予关心和支持，与他们站在一起，时刻强调你们是同一战线的人，从情感上凝聚在一起。

05、高效沟通

有效的沟通能解决很多问题，作为领导首先要放宽心态，虚心接纳各种员工的建议和看法，支持团队成员畅所欲言，坦诚相待。

特别是员工在工作中好的经验，或者员工遇到的困难，及时进行分享和沟通。

可以设置每月一次的茶话会、每周一次经验总结，帮助大家畅所欲言。

俗话说：“不想当将军的士兵，不是好士兵。”

职场也是一样，很多人都会想着有朝一日能够走上管理层，当个领导，好好体现一下自己的价值。

但是只想没用，我们要学会提高自己的管理意识，重视起“彼得原理”的影响，及时培养自己的管理能力，等有机会成为管理者时，才能够管理的得心应手，处理的游刃有余。

当然，也不仅仅是成为管理者才能发挥人生价值，只要你能够在自己的岗位上，尽最大努力和责任，做好每一件小事，你的人生同样充满意义。

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责任编辑|肖歌

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