在一个访谈节目中，有观众向演讲嘉宾季琦请教这样一个问题：“季总，您曾经创办过的携程、如家、汉庭三家企业都已在美国上市了，请问创业成功需要哪些条件?”

季琦想了一想，回答道：“创业需要抓住机会，需要启动经费，但更需要一个合伙人制度的团队。”

被称为“携程四君子”的梁建章、季琦、沈南鹏和范敏，是中国优秀合伙人的典范，他们优势互补，有的懂技术、有的懂财务、有的懂运营、还有的懂资本运作。他们携手，短短四年将携程打造成为中国OTA领域的第一家上市公司。

对于创始人来说，携程的创业史是一部生动的教程，有诸多值得学习和借鉴的地方。

一、找合伙人：来自同事校友，团队技能互补

季琦和梁建章由于工作关系成了好朋友，经常在一起聊刚刚兴起的互联网。聊着聊着，两人有了一起弄个旅游网站的想法。

当然了，要成就一番大业，只有他俩是不够的。两人有个共识——应该再找个能去融钱的人。

这时候，他俩注意到了沈南鹏。沈南鹏当时在投资界混得蛮不错了，那该怎么拉他入伙呢?

梁建章想到季琦和沈南鹏都从上海交大毕业的，两人很快找到沈南鹏，把项目阐述了一下。因为校友的关系，在加上双方之前就很欣赏对方的能力，一番畅谈后，沈南鹏毫不犹豫地加入了团队。

于是三人合伙开公司，沈南鹏出资60万米，占40%的股份，而季琦和梁建章各出资20万米，各占20%的股份。

但三人组队后，发现大家都不懂旅游，要让项目顺利开展，还需要找一个行业里的资深人士。

几个人到处接触各个旅游公司的高管，而那时候，没有任何人对这个刚刚成立的小公司感兴趣。

在一筹莫展的时候，季琦偶然听说上海大陆饭店的总经理范敏，范敏当时是国企总经理，有专职司机，还有单位住房。但范敏也是上海交大的校友，于是三人马上找到了范敏见面。

范敏听了项目，并没有丝毫动容。梁建章、沈南鹏当时觉得，恐怕挖不来范敏，劝季琦放弃这个想法。

季琦想，范敏的确是团队需要的人，要请范敏出来，靠校友的身份去打动他还是有点机会的。

于是，季琦就一次又一次地去找范敏，和他聊交大的各种共同记忆、聊他们的改变行业的梦想。

终于有一天，范敏终于下了决定，和校友们一起放手一搏。

于是“携程四君子”的技能互补型团队正式成立。

梁建章担任首席执行官，负责网站技术;季琦任总裁，负责开拓市场;沈南鹏任首席财务官，负责上市融资，范敏任执行副总裁，负责产品管理。

对此，季琦是这样总结的：

在团队中，成员之间的私交是非常重要的。成员之间如果没有私交，团队会在遇到困难的时候散伙。他和梁建章经常一起旅游，经常一起“吃个小菜，喝个小酒”，他和沈南鹏、范敏都是交大的校友，这样的私交，完全可以化解彼此之间因为冲突和矛盾带来的危机。

二、合伙人团队：一人全职，三人兼职

既然方向早就确定了，人也找齐了，他们4位决定于1999年5月份开始正式运营这个网站。

不过，梁建章做了一个提议，建议季琦先把公司做起来。

四个人一起来做一家公司，只有你一个人是全职，其他三个人是兼职，这种情况你同意吗?

面对这个问题，季琦爽快的同意了这个建议：“好啊!先由我来开路，反正我一直都在‘海里’，没有什么可失去的。”

在创业早期，基本上是季琦一个人在扛替。而其他3位团队成员，只是利用工作之余的时间来跟季琦一起讨论，充当着兼职创业者的角色。

对于这种选择大家心里都很清楚：一家新创企业的成功是依赖很多条件的。假如有某一环节上的失误，马上就会导致一家企业彻底失败，这也是常人所说的“一着不慎，满盘皆输”。在互联网浪潮扑面而来之时，尽管他们的团队很优秀，每个人都有非凡的阅历，商业模式也不错，但是，在一切还没明朗之前，谁敢保证这个创业一定会成功呢?

所以说，他们只能是摸着石头过河。

既然是小心试探，就必须考虑成本，他们必须选择一个创业成本最低的人来开路。不用说，这个恰当的人选就是季琦。

选择季琦是有很多好处的。季琦拥有他们三位同伴所缺乏的东西：在中国这个不太规范的市场里，他非常熟悉这个市场的游戏规则，很清楚怎样才能够生存下来，明白了创业必须因陋就简，篮子里有什么菜，就做什么饭。跟跨公司的“海龟”和国企的“鲸鱼”相比起来，季琦这个“土鳖”，在涓涓细流的小溪里，更容易找到通往大海的河流。

虽然早期他们4个人不是付出同等的时间和精力来孵化这个公司的。但季琦的想法是：先将市场做起来再说，不愁分不到钱。

直到公司进入正轨后，其他的三个创业伙伴才全身投到携程的经营中来。

三、风险投资：优质团队组合，风投3次追加投资

尽管说季琦来开路成本最少。但是，一家公司刚成立，啥都要钱。正如季琦所说的那样：汽车刚刚启动时耗油很多。创业团队不到3个月就花完了100万的启动资金，融资成了最迫切的生存需求。

因为此前的工作关系，季琦与IDG的章苏阳建立了联系，章苏阳与IDG技术投资基金总裁周全，另一位是IDG波士顿总部的技术专家与季琦和梁建章进行了面谈。

让季琦和粱建章非常惊讶的是，这两位IDG的投资人没有问携程的商业模式和盈利模式，也没问风投常问的3个问题：你们在做什么，到底是干什么?团队有谁，你们怎么认识的?公司现在的现金情况怎么样?

而是问一些让人莫名其妙的问题。

周全说：“我想了解一下，你们创办携程的目的是什么?”

季琦说："我们觉得互联网是一个很好的平台，它可以让个人的能力得到更好地发挥，利用互联网的力量可以让自己的产品方便更多的顾客。"

周全继续问：“再过10年，如果携程做得很大了，创业团队的这些人准备干什么?"

第二个问题让季琦和梁建童很难回答，因为当时他们根本没有考虑这么长远的事情。

看了一眼梁建章后，季琦说：“这个问题还没想过。大家都在做互联网，我们也做互联网。我觉得互联网能做大。”接着，季琦又跟IDG的投资人讲起在美国的故事，讲起在甲骨文总部第一次看到互联网的震撼，讲他回国后一直在寻找如何进入网络这个行业的切入点。

携程团队与IDG投资人的见面会，就在这种莫名其妙的问题中结束了。季琦他们离开后，章苏阳问：“兄弟们，这个团队怎么样?我的眼光还不错吧!”

波士顿的技术专家说：“他们的远期目标不是很明确，对旅游和网络这两者的结合不是很清晰，不过，他们这个团队确实是技能互补型的。”

“他们四个人有点像一个机构。四个人有各自不同的背景，大齿轮小齿轮之间咬合得非常好。对于抱着第一是投人，第二是投人，第三还是投人的理念的风险投资家来说，这个团队成员的背景很有吸引力，足够执掌他们将要操作的公司。”章苏阳说：“好吧，先投一点，如果发展好的话，再追加资金。”

季琦的激情，梁建章的理性再结合沈南鹏的投资经验和范敏的运营经验，携程四君子组合而成的团队在不少投资人眼里无疑是完美无暇的。一个星期后，有结果了，IDG给携程公司的估价是200万美米，IDG答应投资50万美米，占携程20%的股份。

当然，那也仅仅是个开始。2000年3月，携程吸引软银等风险投资450万美米，同年11月，携程引来美国凯雷集团等机构的第三笔投资，获得超过1000万美米的投资。

之后的两年，携程也走的顺风顺水。2003年9月，携程的经营规模和赢利水平已经达到上市水平，并获得Pre-IPO的1000万美米的投资，并于12月9日在美国纳斯达克股票交易所成功上市。

四、总结

大多数创业，创始团队很多都是老同学、老同事、好朋友，有很强的信任基础，可是为什么有的一起上市敲钟，成就了一番事业，有的却成为失败案例，连朋友都做不成了，恨不能江湖再也不见。

因为创业之后我们每个人都在不断进化，合伙人之间，除了是合伙一些长期利益的关系，更是合伙一些创业理念和创业规则，能跟感情利益合在一块才是长期的合伙。

对于创始团队来说，股权分配，分的是公司的未来价值，分好蛋糕，是为了共同做大蛋糕，如何共同做大增量蛋糕，把公司做成一家有价值的公司，才是对所有股东的最大激励。

奉送大家一句话，真格基金的徐小平说过：不要用兄弟情谊追求共同利益，要用共同利益追求兄弟情义。

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