全球颇有名气的两个商人———微软缔造者和当家人比尔·盖茨与拥有吉列刀片和可口可乐两大名牌产品的伯克希尔·哈撒韦公司董事长沃伦·巴菲特———在华盛顿大学进行了一次对话。

以下是对话实录：

主持人：今天在座的各位大学生听众最关心的莫过于你们二位个人奋斗成功的秘密，在这方面你们能否给大家说点什么？

巴菲特：就我而言，答案非常简单，成功与智商无关，我相信你们会很高兴听到这点，关键在于理智。我一向视智商和天才为汽车的马力，而最后输出功率的大小则取决于理智。许多人开着400马力的汽车却只发挥出100马力的功率。“最佳状态”应该是：200马力的车百分之百地发挥出200马力的功效。

因此聪明人总是想方设法使其才智得以淋漓尽致地发挥。这也跟个人的习惯、性格及理智的行为方式有关。不要自设障碍。可以说在座的诸位绝对有能力达到、甚至超过我的业绩。但结果当然是有些人能行，有些人还是不行。不行的人并非客观条件不允许，原因主要在自身。因此，我在这儿有一个小小的建议：先选择一个你最崇拜的人，并写出你崇拜的原因及他身上的优点；然后再选出你最厌恶的人，并写出使你厌恶的地方。只要经过一段实践，你崇拜对象的优点就成为你自己的，假以时日，就全部成为你自己的习惯了。

盖茨：我非常赞同沃伦刚才对于习惯的一番高论。幸运的是，我在很小的时候就接触到计算机———这大概就是我的成功缘由及秘密所在。当时计算机非常昂贵，功能开发也有限，但还是非常迷人。一些朋友和我几经探讨后一致认定：这个神奇的芯片技术将发展成为人人都能掌握的东西。我们认为，计算机的发展前途不可限量，编写程序将成为一件非常的大事。基于这点“先见之明”，我们就雇佣了几个朋友编软件，想看看电脑这个玩艺儿到底有多神奇。结果表明，以电脑为主角的信息革命不仅增强了人们的体力，而且大大增强了人的脑力。

计算机刚兴起时，我们就介入了该领域，并对此倾注了大量的心血，因而我们创建的公司才在这场天翻地覆的巨大变革中得以扮演主角。

主持人：1995年你们俩先后前往中国的动因何在？那次旅行对你们的全球性贸易决策有何影响？

盖茨：我去中国是出于多方面的考虑。但部分原因是放松一下，游玩游玩。中国是微软很早就开始进行投资的一个大市场。后来，我们又进一步大幅度提高了投资额。然而其销售额所占的百分比仍然非常小，还不到1%。只有在未来5年里使这个数字每年翻一番，10年后我们才敢说，我们的投入得到了等值的回报。

巴菲特：对于我的那次中国之行，我家人感到非常惊讶。说实话，在那里我开心极了，并深信未来可口可乐在那儿将大有作为。我告诉那儿的每个人，此行简直像给我注入了一针兴奋剂。

主持人：你们二位都堪称各自领域中的革新家。请问二位如何定义革新？

巴菲特：在我的工作中并没有多少变革成分。我主要做两方面的工作：一项是我非常乐于做的划拨资金；另一项是帮助我手下15至20名高级主管带好下面的一班人马，使他们始终保持对工作的热忱，而非仅仅出于经济上的需要。我们公司至少3／4以上的管理人员非常富有，没有经济上的后顾之忧，所以我的工作就是协助高层主管，使那些部门经理们每天早晨6时就兴致勃勃地爬起来上班，并以其初出茅庐、不名一文时的那股干劲投入工作。我只要做好这两件事，他们对企业的革新也就随之而来了。可见，一个成功的“革新家”企业总管只应是一个精明的“帐房先生”和“后勤司令”。

盖茨：技术企业面临的困难要大得多。这个行业的迷人之处就在于没有哪一家公司能始终独领风骚。IBM尽管在技术上居霸主地位，但还是在竞争中错过了几次好机会。这使你每天早晨都不得不自我反醒：“绝不能让机会在今天从身边溜走；随时留意语言识别、人工智能发展的最新动态；务必使我们的员工百倍警惕，以免措手不及。”

有时候我们也会被弄得非常狼狈。例如，当英特网出现时，开始并没有引起我们的重视，而只将它排在公司战略部署的第五六位。但终于有一天，我们突然意识到其发展迅猛异常，并且其影响远远超出当初我们所规划战略方针时对它的认识。所以作为公司的掌舵人，我不得不产生一种危机感。我们花费了数月时间，通过E—MAIL征询意见，收缩战线。一个新的战略思想最终脱颖而出。我说：“这就是我们的目标，这就是我们对自己的定位。”然而，这一切革新乃至革命的成功完全是取决于对于机会的认识和把握，我将其称为“机会主义”。

这种危机每隔三四年就会爆发一次。你必须时常倾听公司内部精英们的意见，这也就是为什么像我们这样的大公司要吸纳许多思维方式迥异的人才的原因。这就要求允许各种不同意见的存在，及时地予以甄别并给予大力支持，并使其尽早付诸实施。

主持人：面对眼下正在席卷全球的这场天翻地覆、史无前例的信息革命浪潮，你们各自有何感受并为之做了哪些准备？

巴菲特：感受就是“今非昔比”。想当初，15年前的美国社会是怎样地到处弥漫着对其全球竞争力持怀疑态度的自卑情结呵。