员工流失率怎么算（如何控制员工流失率）人力资源已成为组织发展的“第一要素”。降低员工流失率，保留企业核心员工是让人力资源管理者焦头烂额的事情。合理的流失率有利于企业保持活力，但如果流失率过高，企业将蒙受直接损失（包括离职成本、替换成本、培训成本等）并影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。因此这个问题很广泛，分析起来框架很大，内容也不少，但是实际应用起来却必须很有针对性地去解决，否则不易看出效果。

员工流失是企业人力资源管理质量的最直接反映。企业员工流失率高是企业员工不满的客观反映，是企业缺乏稳定性的表现。如何控制企业员工流失是许多企业当前面临的急切问题。一个企业要留住人才，关键的是企业要有实力，有发展前途，从这个角度看，控制员工流失的关键是企业管理水平的高低；而其中尤为重要的又是企业人力资源管理水平的高低。由于有效地控制员工流失涉及企业人力资源管理每一个环节，要减少员工流失，实际上需要从其中每一个环节进行有效的控制。过高的员工流失率显示着企业领导的无能和失策，甚至暴露了领导和上下级人际关系的恶化。对控制员工流失特别重要的人力资源管理环节和领域包括：招聘筛选、职位内容、薪酬福利支付、职业生涯管理，以及企业文化建设、沟通等诸多方面。但是除了这些人力资源管理的具体环节之外，更重要的是企业应该树立人本的管理思想。只要在管理哲学和思维上进行了变革，企业是不会缺乏留住人才的手段和方法的。如果没有这种新的思想的制度，再多的“锦囊妙计”也是没有用的。

人，是工作的主体，企业的决策依赖于人，企业方针政策的执行依赖于人，决策及其质量的高低取决于人。因此，企业必须树立“以人为中心”的管理思想。企业领导应具有有科学的人才观。从企业从决策者角度来说，“掌门人”应具有的“三气”决定了木桶装水的容量。大气：前瞻性和豁达心态，才气：容人之量与识才， 灵气：人格魅力和艺术。可以这样说，有多大的胸怀就做多大的事。今天领导者作用不仅体现在他个人的慧眼、选才的勇气、容才的胸环和用才的艺术。在企业的生产经营中，注重发挥每个职工的作用，让全体职工都来关心企业，参与企业的管理决策，从而保证决策在集思广益的基础上进行，这样的决策不仅质量高，而且贯彻比较顺利。员工才能得到比较高的工作满足度。

为了留住员工，许多管理者更多地是从给予更高的报酬的角度来思考问题。这不是没有道理的，但是这种思想方法却是有问题的。如果没有关心员工的心，光有高薪也是很难留住人才的。现在许多企业薪酬福利相当高，但是却仍然有比较高的员工流失率，主要原因就是对员工的过度使用，高的报酬是防止员工流失的必要条件，但还不是全部条件。实实在在地做到“以人为本”，是不会找不到良策的。控制企业人流失策略：现在许多经营管理者为了产品占领市场而提出所谓的“顾客第一”的口号。实际上，内外之间的相对平衡是最重要的，也就是说，企业在内应该把员工放在第一位。试想，员工是直接生产产品、提供服务的人，如果他们不是第一位，他们也不可能生产出最好的产品和提供最佳的服务。在这里，我们可以发现许多的管理者真正关心的既不是顾客，也不是员工，而仍然是利润和亏损。什么时候当管理者的现实目标不再是这个心结时，员工流失就不再成为问题了。熟悉圣经的人都知道这段话：“你们愿意别人怎样待你们，你们也应该怎样待别人。这应该成为人力资源管理的黄金原则。只要有这样的管理原则，在发生员工流失的时候，企业管理者也就不必责备员工，而应该从自己的管理方法、管理观念方面去寻找差距。只有树立了这种思想的企业和管理者才会真正把员工的流失当回事。我们看到许多在经营上”如日中天“的企业，不会把员工流失当回事。在这些企业，经营者对损失机器设备或者损失了市场份额会远远比损失了员工还要痛心。他们认为人力市场发达得很，根本不用发愁招不到人。在自己的产品受社会重视的时候，这样的想法也不是没有道理。但是应该想得更远一些。市场是可以开发来的，也是可以失去的，而且失去市场正是失去优秀的员工开始的。

总之，大凡重视员工的企业都会把员工的流失，尤其是频繁的流失当成是一件很痛心的事情。花费高薪吸引来的人才，如果不能留住他们是很无能的表现。招聘进来一个人是很容易的事情，而要把他留住则是完全不同的事情，所花费的努力要大得多。管理者只有真正意识到这一点，才会产生控制员工流失的想法和不遗余力实施这句话：争得来、留得住、用得好。正所谓：根本问题是决策者的问题，意识不到问题是管理素质的问题，解决不了问题是水平的问题，要切实可行地控制和减少员工的流失，应从”掷地有声“的企业人文化做起，即找到”以人为本“的着陆点。但有时也应该考虑是否需要降低流动性。比如在有些行业，由于所支付的员工薪水仅相当于当地最低工资水平。而企业由于行业竞争原因又无法给付更高的薪水，员工流动率就可想而知了。讨论员工流动问题可以说与HR的每个模块都有关系。比如从简历的选择开始。不能否认有部分人跳槽是成为习惯的，如果想保证员工流动率低，那就不能招聘这样的人。然后是面试，面试的公平性对对方的尊重都能提升企业在人心中的形象。这同样对流动率有影响。以后的培训、考核甚至是对其它员工的辞退都与员工流动率有关。如果的确需要降低员工流动性就要详细分析原因。比如休息时间、工作强度、人际关系等等这些都可能是原因。这些原因当然需要解决但也可能是其他一些原因。比如说有些工作是有年龄要求的。比如保安，一般保安需要比较年轻的员工，如果一个保安在公司工作几年达到25岁之后怎么办？公司只有辞退一条路吗？大家心理都会对自己的职业生涯有个想法。如果大家明确的看到离开的时间且别无选择，恐怕没人能做很长时间。

毛主席说过”天要下雨，娘要嫁人“，似乎在表达如果员工真的要走怎么也留不住。但对中小企业而言，实际上，有许许多多的人才都是稍做改变就能留住，并继续为我所用的。为什么如此有把握，原因就是人，人的行为都是有动机的，症结找到了，自然就能开处方、下药。这里，我提出几点看法。

一、诚信在前，利益在后。

要做到这点，首先就要把人才当作自己事业的合作伙伴，而非可以任意驱使的打工仔，更非可以招之即来，挥之即去的仆人。其次，说到就要做到，做不到就要解释到，如果连解释也惟恐做不到，那就宁愿少说多做。以通过行动做“饼”，而非通过口水描“饼”、画“饼”。话说回来，如果时不时能够让员工们感觉到自己“宁愿自己没饭吃，也不能让自己手下的那帮兄弟没饭吃”，谁又不愿意跟着这般实在而诚信的老板打天下呢？

二、维护尊严，彰显成就。

佛争一口香，人活一口气。即使是再低层的员工也希望能够工作有成就、人前有尊严。何况是那些在技术、在市场、在经营管理上有专业特长的人才呢？同时，我们也要明白的是自己撑这么大个摊子，招聘这么多人进来，不是让他们来满足自己的过“帝王”瘾的，而是为了学习为了梦想。面对帮自己学习和实现梦想的一群人，为什么就不能多替对方考虑一点呢？怎样做到这些？最直接的办法就是在员工面前尊重人才的专业特长、尊重他们的建议与份内的决定，不吝啬表扬和肯定。当然，这可能需要我们学会克制情绪，管得住自己越级管理的手脚。而不是在自己给了某个人才一个平台后，又去撤他的台；而不是给了某个人才一定的权力之后，又去越俎代庖的行使这些权力。我们需要谨记的是：撤人才的台也就是撤自己的台！权力越大，责任就越大。

三、通过感情稳心，通过报酬挽身，通过事业留人。

其实，中小企业相对其他企业来说，老板与员工之间更易出现打成一片的良好关系。这为我们与有些人才建立一定的感情关系，创造了一定的基础。有了感情，许多事情就好谈了。但是，只谈感情不谈钱也是枉然的。经济的、物质的、精神的报酬，应该按论功行赏的原则和按约定兑现及时跟上。因为你总不能让人才和自己空谈感情、理想，饿着肚子不吃饭或者是吃不好饭。对那些胸怀抱负、有着清晰职业生涯规划的员工来讲，我们也不能在他们有能力在更大的舞台施展自己的才华的时候，仍然将他们按在一个小而不见长进的位置上，要懂得为他们腾出更大的位置。当然就许多中小企业来讲，由于牵涉到创业米老、股东、家族成员等方方面面的关系，做起来可能会比较困难。在这种情况下，我们可以剥离出一块业务给某个人才经营；我们可以以出资人或股东身份另外再盘一个摊子，让某个人才施展特长。当然，我们还可以适当稀释自己的股份给某个人才，实现其由给自己打工到与自己共同经营一份事业的身份转变。如果都不现实，那就为了他们好，主动鼓励他们走出去吧。塞翁失马，焉知非福。我们可能就会发觉：我们越叫某个人走，某个人就越想多陪自己再多拼搏一些时日，而且会有更多的人才愿意聚留在自己的左右。四、做朋友要不错，做老板要更好。其实，有许多从中小企业出来的人才，在谈到自己过去的老板的时候，会经常讲到一句话“他做朋友不错，但做老板就差一点了”。这说明了什么呢？也许我们的为人不错，但这并不一定就能留住人。我们还应该自我充电不停的学习与进步，以提高自己的甄别能力和方向性把控能力。而不是自己既听不进意见，又昏招连连。让人才，让自己及企业都随时处在挫折感中。同时，我们还要提醒自己的是：人才是请来用的，不是请回来摆设的。怎样用？不但要用他们的动手能力、执行能力，更要用他们的思想。也就是说开放心胸，兼听则明。其实，无论留人也罢、用人也好，其中都有一个非常重要的课题，那就是：研究和充分利用人性。对人性的把握提高了，自己的心态哪怕是转变那么一点点，就能让我们在留住人才上获益非浅。亚太人力资源协会做了一项统计分析，企业员工流失率保持在8%至18%之间为宜，一个稳定的团队是企业取得不断前进的重要保障，合理的流失率有利于企业的新陈代谢、保持活力。但是如果员工尤其核心员工的大量流失，不仅可能造成客户资源流失，人心浮动，而且还可能造成企业核心机密的流失，给企业带来惨重损失。因此对于来讲，除了需要淘汰的员工外，企业要确保员工的相对稳定，采取一定措施降低企业员工的流失。当前，“80”后“90”后是

打工的主力军，和上一代相比，他们具有相对较高的文化素质和独立的思维方式，在这种情形下，如何控制员工流失率，打造出一支团结稳定、成熟高效的员工队伍呢？

一、严把进人关，关注选聘与职业生涯规划

企业在招聘员工时，一定要结合企业的用人需求，明确用人标准和招聘岗位相应的待遇和级别。同时，向应聘者提供真实、准确、完整的职位信息以及企业的发展战略和发展目标。这相当于给应聘者打“预防针”，先让应聘者进行自我筛选，如果他不满意企业的真实情况，可以自行退出招聘过程，从而从源头降低员工流失率。

二、帮助员工做好职业生涯规划和开发

许多企业的员工对自己的发展和前途往往感到非常迷茫，不知自己的明天该如何去规划，方向在那里？所以，当应聘者进入企业，企业能够帮助员工制定岗位职业发展规划，让员工了解在公司的角色及发展方向，并结合每个人的特点通过一定的途径去培养，使员工找到自己的定位和明确将来努力的方向，增强员工对企业归属感，这样他才会为坚定地为实现职业目标而不断努力。

三、完善薪酬福利和绩效考核制度

企业要更好的激励员工，必须建立全面的薪酬体系。薪酬在一定程度上代表企业对员工工作的认同；也代表着员工的自身价值和个人能力、品行和发展前景，是员工成就、地位、能力的一种象征。企业在制定员工的薪酬福利时，一定要结合行业的情况，提供有竞争力的薪酬水平。如果薪酬福利没有竞争力，就会出现有能力的员工向其它企业流失的情况。最终使企业出现摰托降湍軘的不利局面，对骨干或重要岗位员工，要舍得支付高薪。只有这样，才可能吸引住核心人才；奖惩分明，对企业有重大贡献的员工，对其进行表扬或奖励，会对员工产生一种有效的激励。建立系统科学的绩效考核机制，从制度和文化层面不断完善绩效考核管理和激励机制，建立有效的绩效面谈。把创收、节约、增效、荣誉、市场开拓、安全生产等列入绩效考核的范畴。

四、建立完善的竞争机制和良好的人才晋升培养机制

优秀人才注重的不单只是薪酬问题，他们更关注的是更加广阔的个人发展空间。很多企业一旦出现岗位空缺，首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔；这对在职员工的打击很大，既不利于激励员工，也不能在团队里营造竞争氛围。企业的可持续发展，人才队伍建设很重要，从人力资源战略规划角度建立人才队伍，完善人力结构，形成有效的晋升体系，发现优秀人才。

五、关心员工，加强沟通，让员工成为企业的主人翁

丰富员工的业余生活，改善员工的生活和工作环境；企业管理者需经常与员工沟通，帮助员工解决难题，建立良好的企业各层级人员之间的相互沟通渠道、营造透明、开放、和谐的人际氛围，在企业创造不断发展和积极向上的内部环境。关心员工的工作和生活，企业在对员工的感情投入上，在企业创造一种让员工有家的感觉的环境往往会收到事半功倍的效果，能收获的员工的心和忠诚。现在许多企业的老板为了留住人才，都会进行大胆授权，给人才创造施展才能和价值的环境，同时针对中高级管理人员和核心员工进行配股，让他们成为企业的股东，使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起，从而使他们稳定下来。

六、增加培训和学习机会，为员工增加一份福利

其实对于企业的大多数员工来讲，除了待遇之外，自己能否在这个企业得到进步和成长，是否有学习的机会也是他们所关注的。这就需要企业员工的培训和学习放到一定高度去对待，同时从某种程度来讲，员工的成长和进步

也就意味着企业的成长和进步。企业何不一次投资，受益终生呢？如果在这个企业能够学习进步和成长，有何必朝三暮四呢？总之企业要想稳定企业的员工队伍，降低人员流失，就要明白员工流失的责任并非全在员工本身，而企业也要多方位反思来根据企业自身的情况采取有效措施降低员工的非正常流失。