2016年似乎见证了实体书店的复兴，一向惨淡经营的书店好像迎来了自己的“春江水暖”，线上书店纷纷向线下拓展，当当网效仿亚马逊计划3年内开1000家实体书店，而它的第一家线下实体书店预计会在9月份在长沙梅溪湖亮相。传统书店也积极拓土开疆，诚品、MUJI书店、言几又、西西弗、三联书店等相继在不同城市开业。最新发布的《全国出版物发行业年度发展报告》则以数据给出了书店回暖的有力证据，一线城市大型书城的零售增幅则超过了8%，结束了长久以来负增长局面。相比于昔日“保卫书店”的悲情呐喊，实体书店今日的命运显得更加错综复杂。回暖对于爱书之人自是欢欣鼓舞，有识之士却在焦虑书店复兴背后粗暴的商业逻辑，还有更多的是对所谓“回暖”的质疑和思考。

那么实体书店的生存现状到底怎样呢？是如一些媒体宣传的逐渐回暖，还是一路衰落下去？各类实体书店的生存之道分别是什么，前景又当如何？近来新开设的实体书店又为何“逆势而上”？这些都是本文想要探讨的问题。

在过去10年时间里，有近五成的民营书店倒闭

实体书店衰落的背后是价格和成本的竞争，网络书店的冲击和围剿让实体书店在价格与成本竞争中败却已是老生常谈，而国民阅读习惯改变和阅读率下降、城市中心房租上涨、书店本身固守传统等原因进一步加剧了实体书店的经营困境。

以北京市为例2006年末至2015年末的书店数目数据变动如下。

从上述数据可以看出，每年新开业的书店的数目是不断减少的，2000年到2010年的“黄金十年”结束后，每年新投入到书店业的企业越来越少，从2007年的三百多家逐渐递减到2015年的十几家。而每年主动注销和被动吊销的书店也逐渐减少，从2006年的四百多家，逐渐递减到2015年的几近为零。相对应的是总的营业店数，从2006年382家，经过近十年的缓慢增长，也仅增长到了477家，增幅24%，增加数目为95家，还不到2006年内注销、吊销店数之和的四分之一。据中华全国工商联合会书业商会（2015）统计的数据，在过去10年时间里，有近五成的民营书店倒闭，而且这一趋势还在加剧。

位于北京大学南门东侧的风入松书店，创办于1995年10月，2011年因租金、经营不善等原因倒闭（图片来自网络）。

针对这一局面有研究者提出走复合经营路线、开拓线上业务、深入社区，规避高房租、书店经营者需要团结等应对措施。（葛孟玲，2012）幼儿类书籍是实体书店的优势所在，不仅超过了网络书店的销售比重，也在自身销售中占到绝对优势。教辅教材的购买者、老年人、学历较低者都是更倾向于实体书店的，但这部分却都是有削减趋势和转向可能的。（刘维佳，2014）也有文章指出，目前因为阅读习惯改变、租金上涨等原因，还只有一线城市的大中书店受到冲击，二三线城市的书店以及中小书店受到冲击较小，不过也只是暂时的。（杜辉，2011）具体到网上书店相对于实体书店的优势，不仅是在价格部分，服务部分也有优势。比如网上书店根据读者浏览购买记录推荐相关书籍，基于读者信息构建评价与分享等。与此同时，实体书店引以为自豪的环境氛围被解读成是更引起阅读欲望而非购买欲望。研究者鼓励在以阅读体验为核心的基础上，实体书店要重新认识自己的角色，加强购买氛围建设，更倾向于销售。（丁海猛，王鹭鹏，2011）

正是在这一些列的调整中，实体书店从2014年开始出现增长。据开卷公司（2016年）对于2015年中国图书零售市场的调查，地面书店2014、2015年开始增长，而之前的2012、2013年是衰减的。他们认为这是得益于调整，是注重顾客体验的结果。调查显示，实体书店零售市场继2014年实现3.26%增长之后，2015年继续保持正向增长，同比增长0.3%，规模达到344亿。在2015年，一线城市北上广深的书市增长最快，继续保持快速增长的态势，年度同比增速为5.8%。从书店规模来看，与2014年超大书城和大书城增长率较高不同，2015年中等书店和一线城市店增速较高。开卷分析认为，国家政策扶持以及书店改造升级、营销活动的增加以及多米经营方式是大型书城、一线城市书店增长的原因。

书店各有生存之道

事实上，在这一波危机中实体书店彼此之间存在很大的差异，比如国营书店和民营书店的界限，国营店中又有新华书店系统、各国有出版社所属“门市部”、其他国有资本的书店等。有些差别是物理条件的差别带来的，处于不同等级、规模的城市、城镇，以及同一城市的不同地带如社区、商圈、郊区、文化区等，也会通过周边读者群体等间接影响到书店的分类。书店的类别决定了书店如何选取自己的生存之道，进而影响书店不同的经营风格。

首先是新华书店系统，它在中共中央宣传部、中国出版集团之下，是国家官方的书店，也是官方刊物宣传与发售处之一，全国各地均有分店。北京地区的新华书店归于北京发行集团管理，外文书店、中国书店也归北京发行集团管理。新华书店在北京有A级书店（书城大厦级）5家，B级书店（大型书店级）7家，C级门店33家，课本计发书店9家，加盟连锁1家。新华书店在经营成本上也具有优势。新华书店作为国营企业，很多地产、房产是自有的，这本身就抵消了相当一部分成本压力。如北京地区，西单、王府井书店等大型书城的土地由国家直接划拨，其他门店大多已购买土地，中小门店一部分是建设配套设施购买的。只有很少一部分是交房租的，而且基本是延续旧有的政策（房租固定且低廉），现行政策租房开店的很少，即使缴纳房租，也是由房管局收取，低于市场价格且不跟随市场浮动。在经营不善，缩减规模时，因为是其自身拥有地产、房产，可以优先转型，甚至直接出租给其他行业，抵消日常费用，临时抵御压力，这在经营上也提高了抗风险的能力。新华书店布局早，商业区、文教区等潜在读者多的地点已经被它们占据。而相比较于民营书店，新华书店在很长时间中是“书店”的同义词，有稳定的地标作用，培养了稳定的读者客户群，而民营书店的每次搬迁都不可避免会流失掉一部分客户。

北京中关村图书大厦，北京市新华书店全额投资购置的大型综合性书城（图片来自网络）。

新华书店在进书、销售上也有垄断优势。首先新华书店垄断了义务教育阶段的教材和教辅。这一部分是新华书店的禁脔，是旱涝保收的铁杆庄稼。这就提供了每年客观的稳定的客源。在此基础上，社科、文学、少儿都与小学、初中乃至高中学生的消费有着较大关系。中小学生新课标必读丛书系列内的书和中外传统文学名著，这些都是与课程推荐紧密相关的文学作品，对新华书店来说能够形成稳定的客源。北京每年新入学学生十万左右，教材教辅占新华书店销售的一亿码洋的五分之一。另外与出版社合作从图书陈列、品种规模、折扣、账期相互间有一定的优势。

商务印书馆的涵芬楼书店（图片来自网络）。

其次出版社的门市部，北京地区内约260家出版社（不完全统计），其中除去高校出版社之外，约有104家读者服务部或门市部（不完全统计）。其稳定的进书渠道及背后出版社的支持也为书店的生存提供了保障。这样一种依附关系使得书店在经营逻辑上与民营书店有所不同，国有书店在经营逻辑上往往声称摆在第一位的并不是盈利，而是要代表背后支持者的形象、维护传统，可以将其称之为政治逻辑，而非经济逻辑。在采访中许多国营的书店会首先要承担自己的传统，以及对背后出版社形象的宣传。有一部分国有资本经营的书店，和企业本身就是定位为图书业的书店不同，只是出资方是国有资本。这类书店往往在经营上较少“政策性”的优惠与负担，却有国有资本的强大、便捷等优势，这些都给实体书店应对危机提供了有利的保障。

民营书店也分为连锁书店和单体书店，在出资方上，有的是财团支持的，有的完全是自我筹建的。一部分财团支持的书店，如连锁书店所属的经济集团并不以图书业为其主要的盈利来源和经营重点，之所以经营一部分出版业和图书零售业，是为了在潜在消费者的心目中提高知名度和塑造一个“书香文化”的形象，冲淡“唯利是图”的商人色彩，也是提升整个财团的品味的一个举措。这一部分书店相比较于独立书店也有部分优势，可以获得财团、商场在资金上的支持、租金上的减免等。

中信机场书店（内容来自中信集团网站）。

另一部分书店虽然在资金上、所有者上无明确的后盾，但是在日常经营中，可以说是离不开某些力量的支持的。比如一些接近学校的书店，在进货方面和学校合作紧密，在封闭式校园内，日常的文具、教材等都需要从校园内书店购买，也是一定程度上的垄断；另一种情况是，大学校园内的一些书店，在进书的选择上，和一些院系的老师合作紧密，一方面为这些老师需求购买图书提供了便利，另一方面，老师所推荐给学生的教材、参考书、相关读物等，都提前通知书店经营者，这固然是方便了老师和学生购买，客观上也促进了书店的经营。而这些和学校合作紧密的书店往往也主要经营这些类别的特定图书，和这些学校的老师有较好的私人关系，甚至是亲友关系。不仅是学校，一些文化场所如电影院、博物馆、文化馆等，或有自己所属的书店，或惠及在其附近开设的书店。后一部分书店在日常经营的图书选择上，也和上述文化场所的文化活动密切相关，会配合文化场所的活动来进书。这些书店往往在租用场地上和上述的这些学校、文化场所有合作，因此促进他们的销售也符合学校、文化场所自身的利益。

单向空间（原单向街•图书馆），一个由书店转向思想和文化生活公共空间的典型案例（图片来自单向空间豆瓣小站）。

强调“翻台率”的书店经营者

不同书店的经营方式体现了自我定位的不同，这很大程度上与不同书店有无后盾、地理位置决定的周边读者类型相关联，遂造成了不同的经营策略及呈现出了不同的现状。注重文化氛围，打造一个在文化上有意义的品牌的书店的店主，一般也更加重视和文化、传媒界人士的交往与合作。他们往往把自己的书店定义为一个文化空间、公共空间，在纯粹的销售图书之外，附加上一个与盈利无关的光环。甚至一些店主宣传做书店就是知道“不挣钱”，或者是作为一种表达方式、生活方式。一部分店主强调自己的书店是兴趣、是爱好，是出于一种理想，同时更愿意把自己的书店看作是一个“据点”，是一个文化交流的场所。而盈利不再是第一目的。还有的书店是出于自身传统，已经有一个可以维护的品牌，可以也必须坚持这个品牌的文化内涵的价值。有些书店则不会以“文化”定位自己。在访谈和接触中，可以发现，店主或负责人没有提到开书店是出于理想，而更多的是便利或处于生活压力的需要，或者避而不谈。在书店形象的塑造上，也不存在营造氛围等情况，往往侧重反映经营压力较大等。这些书店多是专业工具书、教材教辅、生活类用书的为主要销售方向，而非文学艺术学术类书籍。

当问及书店的盈利支出情况时，书店经营者往往对这部分讳莫如深，但毫无疑问的是一部分书店的咖啡角、文创产品、文具等附属零售业带来的销售额已经高于半数，图书销售已经不是第一位的销售额来源。多种经营这一方式内最值得注意的是“咖啡”。在访谈中，受访者倾向于把饮料、点心，甚至快餐统称，以“咖啡”指代这一块业务。在调查中我发现，几乎全部的书店，无论是哪种类型，只要占地面积允许的，都有咖啡业务的存在。咖啡厅的销售，利润则要高很多。尽管部分书店经营者也会认为咖啡的销售总量较小，但是因为咖啡是消耗性的，消费的重复率要比图书高，而一杯咖啡买到十几米、二十米，甚至三四十米。咖啡的成本要比书低很多，不会像图书一样，在进价上就有60%以上的成本。从这点来看，可以认为侧重咖啡等其他利润率高的商品销售，而非图书销售带来的利润的书店，要比不重视咖啡这部分销售的书店，更加重视盈利。事实上越来越多的书店兼营咖啡就很能解释这一点。在访谈中，部分访谈对象多次提到如“翻台率”（一天内顾客占用餐桌次数与总餐桌数的比例，表示餐桌使用重复率）等概念，这一部分书店不再是单纯地销售图书，甚至以不那么“书店”的方式。被评为2012年“世界最美书店”的老书虫，如今收入的三分之二以上来自于餐饮。（刘悠翔，2016）

老书虫书店位于三里屯南街滚石院，在这里不仅可以阅读还可以点餐吃饭（图片来自网络）。

书店兼营咖啡这一点，不仅体现了所谓“多种经营”、“复合经营”的实质，即拓展图书销售以外的业务，使得“书店”不再那么倚重图书，但是同时还要利用“书店”这一文化概念。这和我国的消费习惯有关，目前在国内还较少见到专门的咖啡馆，因为国内并没有消费咖啡的传统。和西方作为“茶馆”一样的咖啡馆不同，咖啡因为并不是日常消费的必需品，一般民众也没有专门去咖啡馆消费咖啡的习惯。转为咖啡消费主体的主要是新兴的白领人群，而他们也是书店的潜在消费者。更重要的是“咖啡”、“图书”同时是一种文化符号，两者是连接在一起的。即使是为了延长顾客在店内的停留时间，书店兼营咖啡也是可以理解的。故咖啡馆要放一些书，书店要兼营咖啡。而哪怕是主营咖啡的店家也要保留“书店”的名称，而饮料、糕点也要用咖啡统称，就不难理解了。

房租依然是实体书店经营的最大压力

在调查中经营销售方面的压力是普遍的，反映的压力主要集中在支出方面，在进书渠道和图书销售价格等基本经营方面反映较少，而房租等压力上反映较多的，再有就是读者的流失。

进书渠道上不同规模和地位的出版社，其议价能力也不同。大型出版社如知名高校出版社、老牌出版社等，不仅给书店的书折扣高，而且也弹性小。一方面固然是因为这些出版社出版的大多是代表品质的精品学术、社科类书籍，另一方面在店家口中就是店大欺客。但是不同的书店本身能够拿到的图书进货折扣也是不同的。有的书店能够比较灵活地拿到比其他书店更低的折扣。从不同渠道进货的书，可能会有某些只有主流进货渠道的大型书店所不相信的折扣。而有些渠道获得的书可能不适用出版社给折扣的逻辑，价格高低就不固定了。

也有少数书店专门从事旧书（自称为中古书）等具有收藏意义的图书销售，进货来源这有旧书市场、国外市场、私人藏家等，还有一部分书店进书是通过灰色渠道的取得，这主要是通过盗版或盗印等方式。

销售方面除了打折的手段，吸引读者成为会员，培养稳定顾客群也是经常使用的策略，会员的优惠不仅仅体现在图书上，咖啡、会议室的使用等也会涵盖其中。另一个有利于维持固定的、大单的顾客群的销售办法是“配书”。某些单位、企业出于员工培训等原因，会一次大批量的需求各类搭配好的、经过挑选的图书。这对书店来说是难得的集中销售。

房租构成了实体书店经营的最大压力，访谈中一家书店负责人表示，商场中200平方米左右的书店房租为8到9米/平方米/天，一个月支出6万多，每年房租支出为66万左右。而该连锁书店有10家店，超出500平方米的有三家，其中一家680平方米，一家1000平方米左右。按其他7家书店为200平方米左右，剩余3家书店分别按500、680、1000平方米计算，一年的房租总额超过一千一百万。而10家店的总营业额为三千到四千万，即使不考虑其他成本，房租一项就占到总营业额30%甚至更多。此外员工的工资、日常经营的维持等都需要不小的开支，这都对书店的经营构成了挑战。

在如此大的经营压力下，盗版或盗印、虚开发票等现象难以避免，以虚开发票的现象为例，后者可能在很多行业都会存在，这和很多单位现行的报销制度有关系，但是书店业的开发票现象，可能和高校等部门更紧密。书店从中获得的利益是回扣，或者是一笔购书的生意收入。而主要拨款购书的单位，往往是高校或研究部门。所有这些构成了书店经营中不可见的部分。

以咖啡销售额为第一来源的店铺，是否还能称之为“书店”

表面上实体书店走向式微，但现实中书店并没有真的消失，它在不断应对一次次的挑战，不断进行着生死转换。在这一转换过程中很多实体书店走向了另一个方向，尽管图书销售的码洋还在不断增长，但就我所调查访谈的情况来看，很多实体书店已经减少了销售图书的活动。从新华书店到最小的教辅书店，只要是条件允许的，多少都会拿出场地和资金，经营其他业务。因此多样化的经营策略成为书店无奈的应对之举。哪怕是主要收入来自图书的书店，也不可避免地需要其他经营的补充。而这两者乍看之下是矛盾的，但是在实际经营中，无论书店经营者是否承认，这二者是有相互重合的。专业化经营主要是旨在打造出一个品牌、形象，旨在提高在专门群体、潜在顾客内的知名度和忠诚度。采取这种策略的书店大多是主营文史、社科类书籍的，这部分书店或者依赖于高校、文化场馆，或开设者自己在开设书店之前已经长期从事文化、社科、传媒等相关行业，积攒了人脉和经验。这部分书店的存续，一方面很依赖主要经营者在挑选图书时的眼光，甚至是对整个进货团队的培养，另一方面也依赖于潜在的、固定的读者群。因此开设地点很重要，能否在潜在读者中间打出“名气”，也很重要。这部分书店中的成功者，或有先天优势，或已经经营时间较久，建立了优势。他们往往会成为同行口中的“特例”。

而几乎所有书店都不例外地采取所谓多样化经营的方式。相当一部分书店的主要特征，是将经营的重心放在图书销售以外。在两者的互相评价中，专业化经营的书店往往对复合化经营的书店持否定的态度，而后者则强调自己没有前者的客观条件。但我访谈与观察获悉的情况是，几乎所有的书店都有咖啡部分的销售。但一家以咖啡销售额为第一来源的店铺，是否还能称之为“书店”，这是值得商榷的。因此我认为，多样化经营并不是真正能够解决图书在线下销售困境的有效路径。咖啡的低成本、消费的反复性都使它成为比图书更有利润的商品，甚至空间出租等也是缓解书店经济压力的有效手段，但一个依靠这些手段来盈利的书店，也难免被同行否定。

至于书店未来的前景，只要还有人去关注、去讨论，我们就应该抱以希望。