Why-Why分析法，也就是5Why分析法，又称五个为什么或五问法。是对发现的现象连续进行多次思考（为什么Why）的动作，并验证其原因是否成立，然后对真正原因作有效应对的一种方法。

或者简单点说，Why-Why分析法，就是对一个问题点进行连续的“为什么”来自问，以追究其根本原因，然后再针对根本原因来解决问题。

Why-Why分析法的作用是能够及时找到根本原因，而不仅仅是采用“创可贴”式急救方法。Why-Why分析法，其实就是我们中国的一个俗语，打破砂锅问到底。

Why-Why分析法，网上介绍其相关理念及其能起什么作用的文章和培训特别多，但缺少落地实操的东西。就算有一些指导如何去做的文章，但说来说去，大多数也只是说明五问到底是什么。

本文，我从实际工作角度，聊聊Why-Why分析法的操作方法，聊聊在工作中，尤其是在制造型企业生产管理中Why-Why分析法的应用场景，以及我们如何应用Why-Why分析法的六大步骤或六步流程。

一、Why-Why分析法在工作中的应用场景。

所谓的应用场景，就是说，Why-Why分析法在什么时候，在出现什么问题时可以有效应用。

看起来，在分析问题时，在追究问题的真正原因时，Why-Why分析法似乎可以广泛应用，似乎都可以应用。但可以应用并不代表应用有效果，哪些场景应用有效果或更有效果，是我们应用Why-Why分析法需要注意的问题。

1、Why-Why分析法主要针对的是长期存在的问题。这些问题往往呈周期性发生并很难找到根本原因。在制造型企业，比如那些经常发生且难以永久消除的日常损耗或日常设备故障调整等。

2、不要将Why-Why分析法应用到那些已经知道根本原因的问题分析上。比如明显的质量问题，比如纯粹的个人性格问题。

3、Why-Why分析法针对的是单一原因深层次分析，针对的是点，是纵向原因分析。如果需要分析多点原因，需要进行多方位横向分析，Why-Why分析法不十分适合，或不适合作为单一的分析方法来进行。

二、Why-Why分析法的六步流程。

1、确认问题。

确认问题就是简单的把问题描述出来。描述问题是分析问题的前提，让别人听懂你说的话是描述问题的前提。

只有问题描述清楚了，我们才可能一起来分析问题，从而解决问题。有一句话，说明了描述问题的重要：清晰的描述问题，意味着问题解决了一半。

5W2H就描述问题最好的工具之一。5W2H，简单说，就是描述问题时，按以下套路进行：在什么时候，是谁都有谁，在什么地方，发生了什么问题，这个问题是怎么被发现的，是谁发现的，有多大的影响，大概会带来多少损失。

2、应该发生什么？

确认了问题，接下来，我们需要说明应该发生什么。即详细解释这件事、这个问题的正常操作和常规流程是什么，如果按正常操作、按常规流程执行会是一个什么样的结果，能避免什么情况发生。

应该发生什么，主要是让我们理清思路，回到原点，以便更好的分析和解决问题。

3、实际发生了什么？

这一步骤的关键是对比第二步“应该发生什么”，逐条比对，看看实际操作与“应该发生什么”常规操作的差异，找出偏差与偏离，为第四步Why-Why做好准备。

4、Why-Why分析。

Why-Why分析，也就是为什么-为什么分析，一般操作是问一个为什么，给出一个答案，然后针对答案，继续问一个为什么，再给出答案，再问为什么，直到找出真实原因为止。

Why-Why分析，要特别注意以下几点。

首先，避免缺乏查证的假设或推论。

其次，不要将人为失误作为根本原因。

第三，决不责备工作人员，而是找出过程改善的有利机遇。

第四，以提供 “为什么”问题的答案为目标。

最后，Why-Why分析中的5个问题、5问均为概数，可能是3问，也可能是7问，不在于多少问，在于的是问出问题的真正原因。但是，如果少于3个为什么，可能就意味着你并不需要使用这一工具，无须在此浪费宝贵的时间，杜绝时间浪费。

5、找出根本原因。

经过Why-Why分析，我们一般会找到产生问题的初始原因，找出问题的根本原因（根本原因通常是第四步中最后一个为什么的答案）。

找出根本原因之后，我们需要去寻找消除根本原因的方法，制定预防措施，制定改善计划，同时明确责任担当者，规定完成时间。

6、总结，制度化解决方案。

跟踪预防措施、改善计划的执行过程，列举出哪些已进行，哪些还没有进行，结果如何。同时，举一反三，延伸思考，其它区域、其它事项、其它任务是否需要同样的应用。

最后是进行总结。有效的总结包括以下两点。

第一，将解决方案制度化，流程化。当然，是有效的解决方案，如果解决方案无效，我们需要返回到第一步，重新Why-Why分析。

第二，总结对业务产生的影响。比如费用节省、效率提升、品质稳定、安全保障等等。