“打点”与“业务”本是两码事——“业务”好的人未必懂“打点”，“打点”好的人也未必精“业务”，但在现实世界中，这两个观念却被极大地夹杂了。

中国企业中对付“打点”这个观念有正确领略者实在是“百里挑一”。我们凡是都极大地夹杂了“打点”与“业务”的干系。

实际上，简朴点说，“业务”就是“事儿”（对企业来说，就是“学习”这件事儿的详细途径、手段），而“打点”就是把事儿做好的“要领”（对企业来说，就是“如何做”才气赚到最多的钱）。这两个观念虽说乍看相似，仔细品味、咀嚼后却可以发明它们其实“大有差异”。说得极度一点儿，干事儿的“要领”要远远重要于“事儿”自己。只要有好“要领”，什么“事儿”都能做成；反之，没有好“要领”，你不行能做成任何事儿（可能说，纵然做成了也难以耐久。这就是“打山河易，坐山河难”的原理）。

而中国企业往往很可悲的一点，就是它们往往不行救药地存在着（可能说“服从”着）以“业务”来断“打点”的“惯性思维”。说得直白一些，它们的“用人”思维往往是这样的：晋升某某当司理了，因为他（她）的业绩（业务）很精彩（或，因为他们干的时间长，业务履历很富厚）。这真是一个奇怪的逻辑，一小我私家的业务（业绩）好，只能代表他本身的后果，而一个打点者是要对一个“团队”认真的，这能是一回事儿吗？把“干的时间长，履历富厚”作为评价一小我私家是否适合做“打点者”的依据之一，也不免有失偏颇之嫌。因为一小我私家“干的时间长”，只能证明这小我私家“服务”的“纯熟度”高罢了，未必能证明这小我私家服务的“理念先进、思维明了、富缔造性、高效率”。就是说服务的“纯熟度”高，未必能证明服务的“质量”高。这本是两码事。恰恰相反，“履历”的富厚以及高“纯熟度”往往会让人发生思维与行为的“惯性”与“定式”，从而使这样的人容易“顽强”、“固步自封”而缺乏进取心与缔造性。这也就是我们常说的所谓“履历主义害死人”的原理（虽然，这么说并不是否认“履历”的代价和意义，而是对付“唯履历论”的一种有益的鉴戒）。

我们常常看到这样的局势：一个在某个行业事情了10年的人，为了否认一个新人的“创新发起”而用这样的说辞“在这个行业里，你干的时间长照旧我干的时间长？”这句话看似十分在理，实际上好好想想也有点“蛮不讲理”——对不起，一件工作的“对”与“错”取决于这件工作的自己，而不取决于看谁“干”的时间有多长。你假如要否认我，请拿出充实否认这件“事”的证据，而不是给我摆“老资格”。

实际上，在现实糊口中，这种思维的“害处”已经无所不在了。我们常常可以看到，一个好好的“业务”人才，提拔到了“打点者”的岗亭上后便迅速凋落；我们还可以看到，在现实中数不清的打点得一塌糊涂的“垃圾”企业，其实并不缺乏拥有十年以致几十年业务履历的“业务好手”。……

说得极度一点儿，“业务”在很洪流平上是可以“泡”出来的。只要别太废料，一件事儿干个八年、十年，业务想不“纯熟”都难。而打点是需要“学”的、需要“悟”的，它是一门“常识”，一种“伶俐”（千万别和我抬杠，我这样说并不料味着我认为业务不需要“学”、不需要“悟”，不是“常识”、不是“伶俐”）。