一家媒体问我能否谈谈创业的事情，我欣然接受。原因是我自己创过业，现在也在一家刚创业的公司里，对于创业历程是有真切感受的。

我们先谈谈创业的目的。在我看来，创业的目的就是为了学习，不学习的公司是多重痛苦，既是自己的痛苦，也是员工的痛苦。公司赚到钱了，可以研发出更好的产品满足用户，推广更好的品牌让企业自豪，发放更多的奖金让员工开心，交更多的税让自己承担社会责任。

谁都想学习，怎么才能够做一家学习的公司呢？首先要遵从大势。有一个历史规律可供选择：时势造英雄，顺水行舟。顺潮流而行，你能取得的成功往往超出你的想象。2003年前后，做短信业务的催生了大量的成功公司；2005年前后，做网络游戏业务的梦里都在收钞票。

所以，选择刚刚启动、有了用户基础的领域、市场足够大的领域，就更容易成功。在潮流中，舆论宣传强大，用户情绪激昂，风险投资活跃，你的产品很容易被用户尝鲜，也比较容易获得投资。

在这样的领域中，你的公司需要有差异化的产品。作为公司的老总，你首先是应该产品总经理。亲自提出产品理念，亲自测试、使用产品，琢磨一些关键性的差异特性。杨米庆是联想最大的产品经理，关键产品如1998年的功能电脑、1999年的天禧电脑等等都是他的坚持才出现的。E人E本产品是公司创始人琢磨了5年的结晶，我第一眼看到手板的时候，就明白这是一个了不起的产品，决定马上加入。联想投资在看到这个产品的样品时，也立刻喜欢上了她，在联想投资的历史上，这是他们第一次在产品的手板阶段就果断投资的项目。

你要精准地定位产品，让产品能够在样品阶段就能够卖出去。史玉柱的第一桶金是他的汉卡，他把仅有的几千块钱，登在报纸上，迎来的是无数的订单。如果你创业的产品需要费力地推销才产生订单的话，我建议尽快收手。因为在后面你还需要钱来建设品牌、做渠道，做大面积的推广。

团队，在互联网时代，团队和产品的重要性是对等的。没有好的团队，在好的产品理念也无法实现；产品也就无法研发出来。

我自己在创业之前在联想工作，我自己觉得是一个富于想象力的人，2001年就构思了基于P2P的信息交换的概念，并由团队很快地实现了。我自己创业的时候，我为企业提供ERP服务，在业界率先提出了基于合同管理的全流程成本管理的模型。这个模型说服企业客户的时候非常有效，但是，由于资金问题，我缺乏过去那种力量强大的团队去实现这些模型，结果项目的完成周期总是一拖再拖，让学习的项目变成了不学习的项目。痛定思痛，我后来只好把自己的公司转让了。

在创业公司中，有两个角色是极其重要的：市场角色和技术角色。如果这两个角色分别都是顶尖的，这家公司的发展将十分顺利，并且会随着公司的壮大，越来越顺。好的技术，才能够实现产品的理念和构思；好的市场，才能够将产品销售出去。很多创业公司都是一个方面强。市场强的企业往往成为贸易型公司，很容易生存，但缺乏后劲，不容易壮大。毛利率不高。技术人员创业的公司往往会成为服务性企业，靠开发获得收入，由于市场拓展能力弱，生存往往比较艰难，成功的几率要小很多。

创业精神。我自己是个急性子，一件事情不做完，总是压力很大。所以，工作中就有点工作狂。恰恰现在所在的公司中，管理团队也是这个劲。为了一个产品特性，为了一句广告语，管理团队会几天几夜不休息。想出来妙语后，大家都手舞足蹈。过了一天，又被自己推翻，觉得还不够完美。于是，又是通宵达旦地头脑风暴。这样的团队是令人喜欢的，有一种不断推翻自己、追求完美的力量在左右着大家；这种力量不是指令，而是来自管理团队本身的行为：事情没有做好，不是员工的错误，而是管理者的问题。